Рис. 1. Аспекти розуміння стратегії

Рис. 2 підсумовує основні етапи цього еволюційного процесу і наводить приклади розроблених методик та інструментів. Він також ілюструє той факт, що з часом стратегічні дослідження стали складнішими. Ця схема доводить, що формулювання та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз об'єднано в динамічному підході, який включає обидва поняття. Основні внески кожного з етапів, наведених на Рис. 2, розглянуто детально під кожним з них.

Рис. 2. Еволюція розвитку стратегії

2. Методи та інструменти формування стратегії підприємства

2.1 Методи встановлення стратегій

Формування стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «страте-гічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досяг-нення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверд-жувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.[17, с.246]

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) формування стратегій (рис.3).

Вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»; Вісь Б - Б — «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості:

І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

II — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів;

III — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди;

IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій EОM, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкрет-них процедур і взаємовідносин.

Рис. 3. Методи встановлення стратегій

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, та сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

Та сама мета може бути досягнута різними методами і способами. У зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкра-щим. Намагаючись дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефек-тивний і придатний для власного бізнесу.

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей.[9,c.66] У даному випадку колись суто військовий термін «стратегія» вживається не як своєрідний синонім «управління», а як економічний термін, що ха-рактеризує логічну побудову програми перспективних заходів, спи-раючись на які підприємницька структура очікує успішного досяг-нення поставлених цілей. При цьому стратегія завжди є багатооб'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро-можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа-рювання.

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

комплексний характер;

практична спрямованість;

орієнтація на використання переваг фірми.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоп-лює кілька взаємозв'язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спря-мованість (рис. 4).

1. Оцінка й аналіз існуючої стратегії

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може «працювати» на загальну стратегію;

наскільки стратегія фірми «вписується» в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля-ду на його швидкі зміни;

наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації;

наскільки стратегія фірми відбиває обґрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

2. Етапи коригування (розробки) стратегії фірми

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій:

стратегію виживання — вона є, по суті, захисною стра-тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

стратегію стабілізації — стратегію діяльності підпри-ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

стратегію зростання—найприйнятнішу (найефективнішу) стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу.

Рис 4. Основні взаємозв’язані етапи формування стратегії підприємства

Вибір базової стратегії — прерогатива керівництва фірми або самого підприємця; вона реалізується, коли отримано всебічну інформацію щодо реального стану підприємства (фірми). Причому вибір стратеги має бути варіантним, альтернативним.

3. Планування можливих ризиків

Процес планування (передбачення) потенційно можливих господарських ризиків звичайно охоплює такі процедури:

визначення максимально можливих критичних допущень;

виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок і розрахунки величини ризику кожного виду;

розробку системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови на-стання кризової ситуації на підприємстві.

4. Вибір стратегічних альтернатив

На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конк-ретний вибір стратегічних альтернатив фірми. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подані в табл.