Таблиця 1

Можливі стратегічні альтернативи виробничого підприємства стосовно конкретних базових його стратегій

Базова стратегія | Показники вибору альтернатив | Можливі стратегічні альтернативи

1 .Стратегія виживання (захисна) |

1.1. Собівартість продукції 1.2. Мінімальний рівень рентабельності

1.3.Частка фірми на ринку 1 .4.Чисельність персоналу |

1.1. Зміна стратегії маркетингу 1.2.3міна товарної політики 1.З.Жорстка економія ресурсів

1.4.Удосконалення управління фірмою

2. Стратегія стабілізації (наступаль-но-захисна) | 2.1 Дохід від продажу товарів

2.2.Дохід на активи фірми 2.3. Дохід на акції та облігації

2.4. Швидкість оновлення продукції | 2.1. Економія ресурсів

2.2.Ревізія витрат, консоліда-ція, пожвавлення

2.3.3меншення питомих витрат, відновлення рівня доходу 2.4.Стабілізація економічної ситуації

3. Стратегія зростання (насту-пальна) |

3.1. Обсяг продажу про-дукції

3.2. Величина отримувано-го доходу

3.3.Частка фірми на ринку 3.4. Індекс зростання ви-робництва | 3.1. Інтенсифікація ринку 3.2Диверсифікація власного виробництва

3.3.Міжфірмове ділове співробітництво і кооперація 3.4.3овнішньоекономічна діяльність

Користуючись такою своєрідною матрицею, можна точніше узгоджувати розроблену стратегію з можливостями фірми, особливостями ви-робництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку. Ви-бір конкретно-етапної стратегії фірми має здійснюватись на основі аналітичних оцінок господарських шансів і ризиків, що є найбільш вірогідними для кожної з можливих стратегій з урахуванням су-часної економічної ситуації.

2.2 Характеристика різних підходів до розробки стратегії діяльності підприємства

Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід (див. схему 5), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу (відомого також, що школа проектування або школа підбору розглядають стратегію як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT аналіз (strength — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості та threats — загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes. На Рис. 6 наведено приклади процесу розробки стратегії, який базується на концепції школи проектування.

Рис. 5. Основи планування

Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії.

Етап узагальнення

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "ріст\доля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На Рис.7 наведено приклад вибору згаданих інструментів.[14]

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. Рис. 8) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація.

Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.

Рис. 6. Формулювання та реалізація стратегії, основані на школі проектування

Рис. 7. Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Рис. 8. Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 9) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

загроза продуктів-замінників;

вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Рис.9. Аналіз галузі

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено.

Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Рис. 10 підсумовує етап узагальнення.

Рис. 10. Етапи узагальнення

Конкурентна перевага

Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг". [14]

Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг.