Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з них доцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів.

Такими можуть бути ресурси, які:

підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;

затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);

можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);

мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.);

ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)

Рис. 11 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (рис. 12). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Рис. 11. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Рис. 12. 7S-матриця МcКinsey

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.

3. Реалізація стратегії діяльності підприємства

3.1 Процес управління стратегією

У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обґрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Рис. 13 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду. Рис. 14 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис.[14]

Рис. 13. Намічена стратегія проти здійсненої

З часом дослідники визначили ще декілька типів процесів управління стратегією шляхом як емпіричних, так і теоретичних досліджень. Вони вилились у цілий ряд структур та моделей. Більшість з них є надто відокремленими й страждають на відсутність загальної бази та термінології. І все ж більш пізні роботи було спрямовано на те, щоб об'єднати усі існуючі структури в логічно послідовний цілісний підхід.

Рис. 14. Головні типи стратегічного процесу

3.2 Розробка та втілення динамічної стратегії

Стає все більш зрозумілим, що жоден з окремо взятих процесів управління стратегією чи стратегічними можливостями не забезпечить стабільної конкурентної переваги. Компанії все частіше змушені динамічно пристосовуватись до вимог середовища, невпинно змінюючи свою стратегію та стратегічні можливості. Останні дослідження довели, що компанія досягає найкращих результатів, якщо вона не обмежуються певною стратегічною можливістю чи процесом, а застосовує декілька з них одночасно.

Основна увага досліджень знов перемістилася з визначення чинників організаційного успіху до максимізації потенціалу змін. Minzberg стверджує, що роль стратегії полягає в переході від планування стратегії до формування нових знань, і що стратегічне планування повинне перейти в стратегічне мислення. Ansoff, з іншого боку, наголошує на тому, що класичне розуміння стратегічного планування необхідно замінити на більш динамічне розуміння, яке фокусується на стратегічних задачах, а Socol наполягає на спрощуванні стратегічного процесу планування. Передбачається, що розробку стратегії більше не можна відокремлювати від її втілення через швидкість, з якою необхідно використовувати ці можливості в конкурентному середовищі. Bride відзначає, що " захоплення аналізом шкідливе… Поки можливість буде використано до кінця, вона може припинити існування" та пропонує підприємницький підхід навіть для великих корпорацій. Він повинен базуватись на:

швидкому вивченні можливостей та виключенні безперспективних;

базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних;

поєднанні дій та аналізу. Не слід чекати на усі відповіді, необхідно бути готовими до зміни курсу.[14]

Інші дослідники підкреслюють, що успішна діяльність не може бути побудована на стратегіях, які успішно використовувались в минулому. Успішні організації — це ті організації, які фокусуються на нових концепціях, творчості та втіленні новаторств у стратегії. Такий підхід, у свою чергу, вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань в компанії та застосування підходу системного мислення під час розробки стратегії. Ця зміна в розумінні розробки стратегії також знайшла своє відображення в збільшенні кількості нових методик в навчанні організацій, виникненню нових організаційних структур, переконструювання бізнес — процесів в контексті стратегічних змін.

Всупереч тому, що зацікавленість у