Загалом тривалість робочого дня вітчизняного керівника в середньому становить 10,7 годин. У структурі робочого дня телефонні розмови займають 13,5% від усіх витрат часу; рутинна праця - 10,9%; здійснення контрольних функцій - 4,6%; робота з документацією та інформацією - 18,3%; ділові зустрічі, наради, консультації, робота з відвідувачами - 41,0%; інші часові витрати (перерва на обід. неділове спілкування тощо) - 11,7%. Комунікування в структурі робочого дня в цілому становить від 61 до 66% усіх часових витрат керівника Пачковський Ю. Ф. Соціопсихологія підприємницької діяльності і поведінки. – Львів, 2000. – С. 136. .

Отже, основним компонентом управлінської діяльності є комунікування, обмін інформацією. На відміну від менеджера, керівник фірми удвічі частіше звертається до телефонних засобів, але значно поступається йому за часовими витратами на ділові наради, зустрічі.

Доповненням до розгляду структури дій і часових витрат є організація діяльності керівника з точки зору виконуваних ним робочих функцій. Функціональна організація діяльності керівника показана у таблиці .

Таблица .

Функціональна організація діяльності керівника, у %

Робоча функція | Ступінь реалізованості функції

Постійно | Досить часто | Час від часу | Не виконую

1. Прийняття відповідальних рішень | 50,0 | 27,0 | 13,6 | 9,4

2. Підготовка і проведення рекламних кампаній | - | 4,5 | 27,2 | 68,3

3. Ведення економічної звітності | 20,4 | 13,6 | 11,5 | 54,5

4. Аналіз власних дій і вчинків у бізнесі | 50,0 | 22,7 | 20,5 | 6,8

5. Пошук перспективних бізнес-ідей, проектів | 34,1 | 25,0 | 25,0 | 15,9

6. Робота з комп'ютером | 27,2 | 6,8 | 18,3 | 47,7

7. Вивчення стану справ на ринку | 36,3 | 25,1 | 22,7 | 15,9

8. Стратегічне планування | 36,0 | 18,5 | 31,9 | 13,6

9. Самоосвіта, підвищення рівня знань у сфері менеджменту і бізнесу | 31,8 | 15,9 | 40,9 | 11,4

Робочі функції у даному випадку включали найбільш характерні поведінкові дії керівника, спрямовані на безпосередню реалізацію виробничих завдань. До них було віднесено: прийняття відповідальних рішень, пошук перспективних бізнес-ідей, вивчення стану справ на ринку, стратегічне планування, підготовку і проведення рекламних кампаній, самоаналіз дій і вчинків, навчання підприємництву. Ступінь їх задіяності у реальній діяльності засвідчив, що керівники більшою мірою включені у процес прийняття відповідальних рішень: 50,0% досліджуваних відзначило, що постійно долучені до їх прийняття, 27,0% - виконує дану функцію досить часто, а 13,6% - час від часу. Керівникам також властива схильність до аналізу власних дій та вчинків. Така аналітичність характерна для половини опитаних і лише 6,8% взагалі не аналізує власні дії. Понад третини опитаних керівників постійно вивчає стан справ на ринку (36,3%), здійснює пошук перспективних бізнес-ідей (34,1%) і задіює стратегічне планування (36,0%). Як показало опитування, не достатньо реалізованими залишаються функції, пов'язані з підготовкою і проведенням рекламних кампаній, а також з комп'ютерним забезпеченням своєї діяльності (47,7% опитаних керівників взагалі не реалізує функцію роботи з комп'ютером).

Функція навчання для значної частини підприємців не має постійного, систематичного характеру: 40,9% опитаних займається підвищенням рівня власних знань у сфері бізнесу і менеджменту час від часу. Як з'ясувалося, не типовим заняттям для керівників є і провадження економічної звітності. Лише 20,4% робить це постійно, а у 54,5% дана функція діяльності взагалі відсутня Пачковський Ю. Ф. Соціопсихологія підприємницької діяльності і поведінки. – Львів, 2000. – С. 137. .

2.2. Діяльність керівника з організації системи управління підприємством

Коли мова йде про керівників, у нашій свідомості виникає образ надзвичайно заклопотаної й перевантаженої справами людини, якій постійно бракує часу. Дійсно, постійний поспіх став для багатьох керівників нормою життя. Він, як своєрідний наркотик, бере керівників у полон, позбавляючи їх головного - здатності творчо мислити. Ця хвороба широко поширена у всіх індустріальних країнах, і діагноз її добре відомий - низька культура керування, протиріччя між бажанням досягти успіху й невмінням ефективно організувати свою працю, раціонально розподілити обов'язки в системі керування, сконцентрувати свою увагу на найбільш важливих завданнях, відмовитися від дріб'язкової опіки й жорсткого контролю за оперативною діяльністю підлеглих.

Одна із найскладніших проблем у процесі становлення оптимального стилю керування - пошук оптимального місця керівника організації в цілісній системі керування колективом Шершня С. В. Управление персоналом современной организации. – М., 1997. – С. 299. .

На практиці найчастіше зустрічаються такі моделі реального розподілу функцій у керуванні організацією:

1. Керівник прагне охопити неосяжне, виконуючи функції і первинного, і вищого рівнів керування, всі інші інженерно-технічні працівники (IТП) використовуються як підручні, що діють за командами керівника.

2. Керівник мало займається загальноорганізаційними функціями, приділяючи головну увагу опіці керівників низової (первинної) ланки, нерідко підмінюючи й дублюючи їх функції.

3. Керівник в основному займається загальноорганізаційними завданнями. При цьому намагається особисто, у повному обсязі, контролювати й вирішувати кожне з них. Формальний розподіл обов'язків в команді керування