4. Керівник, в основному, займається загальноорганізаційними функціями. При цьому ролі в групі керування чітко розмежовані. Кожен заступник і помічник приймає рішення й несе всю повноту відповідальності з визначеного кола завдань. Керівник залишає за собою функції загальної координації, зовнішніх зв'язків. контролю, оцінки й стимулювання праці підлеглих.

5. Керівник, в основному, займається організаційними функціями. Ролі в групі керування диференційовані, але жорстко не закріплені. Залежно від зміни ситуації швидко здійснюється процес перерозподілу функцій. При цьому враховуються індивідуальні здібності окремих працівників. Сам керівник бере на себе: загальну координацію; найбільш складні нестандартні завдання; завдання загальноорганізаційного керування, де його діяльність (з урахуванням особистісних характеристик) може дати найбільший ефект для підприємства Васильєв В. В., Мокряк В. Л. Соціологічний моніторинг діяльності керівника. – Дніпропетровськ, 2002. – С. 31. .

Найбільш оптимальною й гнучкою є, безсумнівно, п'ята модель розподілу функцій у системі керування. Таку модель частіше обирають професіонали високого класу, добре розуміючи специфіку різних рівнів керування й окремих управлінських завдань, що вміють оцінити складність завдань і їх відповідність індивідуальним здібностям підлеглих. Цілком прийнятна, але менш гнучка, мобільна, а отже, і менш ефективна четверта модель. Вона особливо приваблива для тих, хто, володіючи визначеними організаторськими здібностями, не відрізняється високим професіоналізмом і тому більше тяжіє до загального керівництва.

Третя модель ефективна у відносно невеликих і середніх за величиною організаціях і за умови, що керівник набагато досвідченіший за своїх помічників і а управлінській команді немає дуже сильних професіоналів у якійсь певній галузі управлінської діяльності (талановитих технологів, економістів, адміністраторів та ін.).

Друга модель прийнятна тільки як тимчасова в особливо несприятливих умовах: дуже низький рівень професіоналізму, украй низька дисципліна й відповідальність керівників первинного рівня керування (начальників цехів, дільниць, старших майстрів, майстрів). Вимушено виконуючи невластиві для них функції, керівники повинні докладати наполегливих зусиль з нормалізації умов їхньої роботи: інтенсивного навчання керівників низової ланки, підбору більш здатних, компетентних працівників, підвищення відповідальності й дисципліни підлеглих. І якщо керівника-початківця ще можна якось зрозуміти, коли він вимушений підмінювати, дублювати, жорстко опікувати своїх підлеглих, мотивуючи це низьким професіоналізмом останніх, але після двох-трьох років робот для такого стилю роботи не може бути яких-небудь виправдань.

Рідше зустрічається перша модель. Вона менш шкідлива для ефективності керування в невеликих організаціях при неодмінній наявності деяких додаткових умов: надзвичайно висока працездатність і досить висока (не нижче середньої) професійна компетентність керівника; низький професіоналізм і слабко розвинута професійна мотивація підлеглих працівників; стійкі традиції авторитарного керування в колективі. За інших умов прагнення керівника одноосібно всім розпоряджатися швидко приведе його до краху.

Соціологічні дослідження свідчать, що невміння чи нездатність керівників зосередитися на вирішенні притаманних для певного рівня управлінських завдань, підміни, дублювання працівників більш низьких рівнів - один з найбільш поширених недоліків у стилі керування. Наприклад, дослідження на металургійних підприємствах України (а це по суті середні і великі підприємства з чисельністю працівників 500-2000 чоловік) показали, що керівники основних цехів від 60% до 75% свого робочого часу займалися управлінськими операціями, виконання яких є компетенцією працівників більш низьких рівнів керування (начальників змін, дільниць, майстрів і т. ін.) Мокряк В. Л., Сакада Н. А., Васильєв В. В. Руководитель производственного коллектива: Подготовка и профессиональный рост. – К., 1987. – С. 134. . Причини того, що багато керівників наполегливо тягнуться до функцій нижніх ланок управління можуть бути різними: нерозуміння специфіки управлінських функцій на різних рівнях керування, низький рівень професіоналізму (прагнення вирішувати більш прості, відомі, зрозумілі питання), вантаж старого досвіду (стійкі стереотипи, що склалися під час вирішення управлінських завдань на нижніх рівнях керування, помилкові критерії ділової оцінки з боку вищестоящих керівників (з інтенсивності управлінської праці, знання деталей, дріб'язків виробничої ситуації, з особистої участі у вирішенні всіх питань життєдіяльності цеху, а не ефективності роботи).

Отже, одним з головних компонентів високої управлінської культури керівника є його готовність і уміння делегувати свої повноваження підлеглим. Делегування принципово відрізняється від розпоряджень і доручень. Коли керівник віддає підлеглим розпорядження виконати певну роботу, то він не лише ставить мету, але й визначає траєкторію руху до неї й забезпечує можливості рухатися по цій траєкторії. Делегування ж - це передача права приймати рішення в певній сфері діяльності Шершня С. В. Управление персоналом современной организации. – М., 1997. – С. 122. . Тут керівник лише в загальних рисах визначає мету й надає підлеглим можливості визначення траєкторії руху до неї. Внаслідок розумного і виваженого делегування створюється ефективна управлінська структура.

Прикладом вдалого розподілу управлінських функцій може слугувати київський завод “АВІАНТ”.

Головою заводу є Генеральний директор. Наказом міністра промислової політики №14Д від 10.02.2000 Генеральним директором заводу АВІАНТ був призначений Василь Костянтинович Пелих, який займає цю посаду і до теперішнього часу. Василь Костянтинович прийшов на завод в 1977 році після закінчення Харківського авіаційного інституту, працював на посаді майстра, пройшов усі сходинки до начальника цеху, з 1994 року – начальник виробництва. Отже, діючий Генеральний директор досконало знає завод, його проблеми і можливості. З приходом до керівництва заводу Пелих серйозно реформував управлінську структуру підприємства, реорганізував апарат. Нове керівництво розуміє велику роль економічних підрозділів в забезпеченні успішного функціонування заводу. На заводі діє комерційний відділ, що займається переговорами з вітчизняними і зарубіжними