управлін-ня, спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівника-ми управління відповідно до діючих посадових інструк-цій та положень про структурні підрозділи.
Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають міс-це і роль кожного структурного підрозділу апарату уп-равління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяль-ність об'єкта управління, способи контактів з навколиш-нім середовищем.
Організація управлінської праці як система є резуль-татом упорядкованої діяльності і невід'ємною складовою-частиною управління.
Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною ква-ліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктив-ності.
При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.
Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи ок-ремими працівниками. Так, у будь-якому апараті управ-ління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціа-лізація і поділ праці в межах функції відбувається кон-кретизацією окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріплення їх за працівниками. Напри-клад, у межах загальної функції мотивації праці виді-ляється функція обліку праці. Обліком праці може зай-матися певний структурний підрозділ чи працівник.
Технологічний поділ праці являє собою спеціалізацію працівників відповідно до трьох великих груп робіт: керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з пев-ною функцією; обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідного для здійснення фун-кції; оформлення документації, її пересилання, зберіган-ня, облік, сортування та ін. Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівни-ків: керівники, фахівці, інші працівники апарату управ-ління.
Кваліфікаційний поділ праці — це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних струк-турних підрозділів виробничого та управлінського на-прямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підпри-ємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за під-приємствами, розташованими на певній території.
Під кооперацією праці розуміють об'єднання поділе-них видів праці для виконання спільних завдань. В уп-равлінні застосовують паралельну і послідовну, постійну та епізодичну кооперацію праці управлінського апарату.
Поділ і кооперація управлінської праці є передумовою раціональної організації робочих місць в апараті управ-ління.
Одна з форм розділення управлінської праці носить горизонтальний характер: розстановка конкретних керівників на чолі окремих підрозділів (наприклад, начальник фінансового відділу, виробничого відділу, служби маркетингу). Горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована для того, щоб досягти успіху.
Керівник організації координує роботу інших керівників, які, в свою чергу, також координують роботу керівників і т.д. до ланки неуправлінського персоналу, людей, які фізично виробляють продукцію. Це вертикальне розгортання розподілу праці утворює рівні управління. Існує три рівні управління організацією: управління низової ланки (операційне керівництво), управління середньої ланки (завідування відділами) та управління вищої ланки (керівник, який відповідає за прийняття важливих для організації рішень).
Таким чином, усі структурні елементи в системі управління виробничим процесом в організації є взаємопов’язаними та взаємообумовленими. Тільки в єдності основних факторів виробництва зі збалансованою за горизонтальними та вертикальними зв’язками управлінською діяльністю можливий ефективний виробничий процес в організації.
3. НА ПРИКЛАДІ КОНКРЕТНОГО ПІДПРИЄМСТВА, ПЕРЕД ЯКИМ СТОЇТЬ ПРОБЛЕМА ВИПУСКУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОЇ ПРОДУКЦІЇ (ЧИ ПОСЛУГ), ПРИЙМІТЬ КОНКРЕТНЕ РІШЕННЯ, ВИКОРИСТОВУЮЧИ КЛАСИЧНУ СХЕМУ
Основні функції управління – планування, організація, мотивація та контроль – мають загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх є необхідною комунікація для того, щоб прийняти правильне рішення.
Вирішення проблем – це процес послідовності взаємопов’язаних кроків. Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми і представлений п’ятьма етапами (плюс впровадження та зворотній зв’язок), але фактичне число етапів визначається самою проблемою.
Перший етап раціонального вирішення проблем – діагностика проблеми (визначення характеру проблеми). Визначити обсяг проблеми досить складно, тому що всі частини організації взаємопов’язані. Тому спочатку виявляють симптоми проблеми, для чого аналізують внутрішню та зовнішню інформацію (шляхом аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, запрошення
консультантів та ін.). З неї необхідно обрати релевантну інформацію, яка і буде основою рішення.
Другий етап – визначення альтернатив. Це набір альтернатив вирішення проблеми. Після відбору альтернатив, їх необхідно оцінити. При оцінці рішення керівник визначає переваги та недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки.
Третій етап – обмеження. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен звертати увагу те, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень не будуть реалістичними через відсутність або недостатність ресурсів. Обмеження корегуючих дій звужує можливості прийняття рішень.
Четвертий етап – критерій прийняття рішень. Окрім ідентифікації обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими буде потрібно оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти є критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій по оцінці рішень.
І п’ятий етап раціонального