При співбесіді менеджери дають власну оцінку своїй роботі, і найчастіше, до подиву керівника, його оцінка дуже самокритична. Він говорить про своє недовантаження (або перевантаженню), розкриває нереалізовані можливості, скажемо, у частині профпідготовки, знання іноземних мов і інші; він висловлює думку про роботу відділу, психологічний клімат, відношеннях із колегами та ін.

У бесіді притримуються простого правила: питання ставляться так, щоб відповідь не вичерпувалася лише «і» або «немає». Наприклад:

- Яку цікаву роботу вам довелося виконати цього року?

- Як, на вашу думку, проходить реорганізація у відділі?

- У якій області роботи вам потрібна підтримка або поміч?

- Чому бу ви хотіли навчитися, щоб швидше в краще працювати?

- Яка робота була для вас самої важкої?

- Як ви бачите ваше майбутнє в організації?

- Які, по-вашему, повинні бути головні напрямки діяльності вашої і відділу на такий рік? На перспективу?

Не обіцяючи «золотих гір», керівник дає менеджеру ясну перспективу можливостей, повідомити, чим він й організація в цілому можуть допомогти.

Розмови не залишаються розмовами. У результаті інтерв'ю керівник і менеджер разом виробляють якусь програму дій, що повинна відповідати на такі питання; а) як використовувати зусилля співробітника в майбутньому?, б) як досягти необхідних поліпшень у роботі? , в) як самий робітник бачить свій подальший розвиток?

Якщо менеджер перевищує необхідні по його посадовій інструкції показники, його підвищують або ускладнюють навантаження - інакше він буде нудитися від неробства.

Базуючись на замітках, які менеджер робить в ході бесіди, складається звіт. В нього увійде програма спільних дій із указівкою, коли і як вона буде виконуватися.

Контроль за результатами праці (цільовий контроль) повинний у будь-якому випадку провадитися після виконання задачі (кінцевий контроль).

Наприкінці робочого дня необхідно контролювати і відбивати не тільки виконання поставлених цілей, але й особисту ситуацію.

2.4. Виявити основні причини, що заважають менеджеру працювати з повною віддачею

Причини, які заважають поділяються на два блоки: зовнішні та внутрішні.

До зовнішніх відноситься неправильна організація робочого дня.

Працездатність кожної людини схильна до визначених коливаннь, що відбуваються в рамках природного ритму. Наприклад «людина ранку», або «жайворонок», краще працює зранку та вдень, а «людина вечір», або «сова» продуктивніше працює ближче до вечора. Жодний із цих основних типів не працює краще або гірше іншого, просто вони працюють по-різному. Пік працездатності в них припадає на різні періоди дня.

Пік працездатності, як правило, припадає на першу половину дня, коли шлунок, підшлункова залоза, селезінка і серце функціонують найбільше активно. Цей рівень потім протягом дня більше не досягається.

Після обіду, коли активно працює тонка кишка, наступає відомий спад продуктивності, що багато хто намагаються збороти за допомогою кави. У цей час не треба працювати усупереч своєму ритму.

Поряд із регулярними коливаннями денної працездатності спостерігаються інші біологічні закономірності протягом більш тривалих періодів часу - біоритми.

Навчання про біоритми виходить із того, що фізичні, психічні й інтелектуальні кондиції кожної людини схильні циклічним коливанням, що піддаються попередньому розрахунку.

Використана література:

Бандурка А.М., Бочарова С.П. Психология управления. – Харьков, 1998. – 464 с.

Шегда А.В. Основы менеджмента. – К., 1998. – 512 с.

Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. – К., 1994. – 399 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 704 с.

А.И. Абрамова. Подготовка менеджеров. – К., 1990. – 40 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/пер. с анг. – М., 1994. – 319с.

Андрушків Б.М., Кузмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, 1995.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997.

Мартыненко И.М. Менеджмент фирмы. – К., 1995.

Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках. – М.: Экономика, 1991.