Оскільки ринок необов'язково росте, але може і зменшуватися, те нульову крапку на осі Y можуть поміщати не в початок координат, а вище; тоді від нульової крапки до початку координат будуть розташовуватися негативні значення швидкості зміни обсягу продажів.

Крім того, для відображення негативних значень зміни обсягу продажів використовується більш складна форма розглянутої матриці.

За допомогою даних матриць керівники вирішують питання визначення напрямків кращого інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а може бути — зняття з виробництва якогось продукту.

Поряд з наочністю й удаваною простотою застосування матриця БКГ має визначені недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру і може бути переборена. Тут насамперед слід зазначити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як: «більше», «менше», «дорівнює» і т.п. Далі слід зазначити, що матриця БКГ дає статичну картину положення стратегічної господарської одиниці, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «А де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через один рік»? Даний недолік можна зменшити, проводячи через визначені інтервали часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення по полю матриці окремих продуктів. Така інформація уже володіє визначеною прогнозною цінністю.

До числа принципових недоліків матриці БКГ насамперед відноситься наступний: вона не враховує взаємозалежності (синергетичного ефекту) окремих видів бізнесу — якщо така залежність існує, дана матриця дає перекручені результати. Далі слід зазначити, що оцінка привабливості ринку по показнику швидкості зміни обсягу продажів і сили позиції бізнесу по показнику ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, по кожнім цьому напрямку повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).

Таким чином, матриця допомагає виконанню двох функцій: прийняттю рішень про намічені позиції на ринку і розподілові стратегічних коштів між стратегічними зонами господарювання в майбутньому. Практика використання матриці БКГ показала, що вона досить корисна при виборі між різними зонами господарювання, визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Але досвід також показав, що матриця БКГ застосовна лише при досить специфічних умовах.

Подальші перспективи всіх стратегічних зон господарювання, вироблених фірмою, повинні бути порівнянні за допомогою показника темпів росту. Це справедливо для тих випадків, коли можна чекати, що дана стратегічна зона господарювання в доступному для огляду майбутньому залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а очікуваний рівень нестабільності невисокий, інакше кажучи, процес росту не буде перекручений у силу якихось непередбачених процесів. Але в тому випадку, коли в доступному для огляду майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу і (або) значна дестабілізація умов, вимір перспектив за допомогою тільки лише показника росту дає результати не тільки неточні, але і небезпечні.

Усередині даної стратегічної зони господарювання розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоб для визначення міцності позицій фірми як конкурента було достатньо одного показника — відносної частки ринку. Прикладом з недавньої практики може служити утрата фірмою «Дженерал Моторз» чільних позицій на ринку в результаті переходу на технологію випуску невеликих автомобілів.

З приведених вище зауважень випливає висновок: перед тим, як звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тім, що ріст обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити по її частці на ринку. Якщо ці умови додержуються, то Бостонська матриця гарна своєю простотою і зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, який є у фірми.

Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те двомірна матриця повинна бути доповнена більш складними інструментами оцінки. Темпи росту варто замінити концепцією привабливості стратегічних зон господарювання, а замість відносної частки ринку прийдеться користуватися поняттям майбутніх конкурентних позицій, фірми.

2. Порівняльна характеристика ринку організацій-споживачів та кінцевих споживачів

Ринок кінцевих споживачів – окремі особи та домогосподарства, які купують або здобувають іншим способом товари та послуги для власного споживання.

Ринок підприємств – це сукупність осіб та організацій, які купують товари для використання їх у подальшому виробництві, для перепродажу та перерозподілення. Підприємства – це ринок сировини, комплектуючих виробів, устаткування, допоміжного обладнання, предметів постачання та послуг.

Ринок товарів організацій-споживачів (ринок товарів промислового призначення) складається з осіб та організацій, які купують товари та послуги з ціллю збільшення збуту, скорочення витрат виробництва, виконання яких-небудь суспільних або правових потреб. В порівнянні з ринком товарів широкого споживання на ринку товарів промислового призначення менше покупців, ці небагаточисельні покупці є більш великими і більш тісно сконцентровані географічно.

На купівельну поведінку кінцевих споживачів мають вплив чотири групи факторів:

Фактори культурного порядку.

Культура.

Субкультура.

Соціальне становище.

Соціальні фактори.

Референтні групи.

Сім’я.

Ролі та статуси.

Фактори особистості.

Вік та етап життєвого циклу сім’ї.

Рід занять.

Економічне положення.

Образ життя.

Тип особистості.

Психологічні фактори.

Мотивація.

Сприйняття.

Засвоєння.

Переконання та відношення.

На купівельну поведінку організацій-споживачів мають вплив фактори, які суттєво відрізняються від факторів, які мають вплив на кінцевих споживачів:

Фактори оточуючого середовища.

Рівень первинного попиту.

Економічна перспектива.

Вартість отримання замовлення.

Умови матеріально-технічного постачання.

Темпи науково-технічного прогресу.

Політичні