2 | Середньорічна

чисельність персоналу, чол. | 183,0 | 207,0 | 226,0 | 24,0 | 19,0 | 43,0 | 13,1 | 9,2 | 23,5

3 | Виручка на од-ного працівни-ка, тис. грн. (продуктив-ність праці) | 28,09 | 28,00 | 27,04 | -0,09 | -0,96 | -1,05 | -0,3 | -3,4 | -3,7

Аналізуючи дані таблиці 3.1, можна сказати про зниження продуктивності праці персоналу готелю “Чорноморський”: якщо в 2001 році вона знизилася на 0,3%, те в 2002 році - на 3,4%, що в порівнянні з 2000 роком дало зниження цього показника на 3,7%.

Таким чином, можна зробити висновок про загальне погіршення використання трудових ресурсів на аналізованому підприємстві.

Так як за аналізуємий період виручка від реалізації зростала з кожним роком, то це можна пояснити випереджаючим зростанням середньорічної чисельності персоналу над виручкою від реалізації.

Якщо ж брати до уваги абсолютні показники продуктивності праці, то вони є на непоганому рівні – від 28,09 тис. грн. у 2000 році до 27,04 тис. грн. у 2002 році.

Будь-яке підприємство зацікавлене в росту продуктивності й ефективності праці працюючих, оскільки це дозволяє скорочувати витрати живої праці (робітника часу) на одиницю продукції (робіт, послуг) підприємства, нарощувати обсяги товарообігу без зміни чисельності працюючих. Вплив продуктивності праці не обмежується лише обсягом товарообігу, а має більш широку сферу впливу.

Для підвищення продуктивності праці необхідно налагодити ефективні і робочи відносини між членами персоналу туристичної організації, навчитися подолати виникаючи конфлікти та непорозуміння. Цьому сприятиме ефективне управління конфліктними ситуаціями на підприємстві.

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Як ми вже говорили, керівникам не варто вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Чотири структурних методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним із кращих методів управління, що запобігає дісфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

Координарні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікт можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися.

У управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і наради між відділами. Дослідження показали, що організації, що підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, чим ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфликт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

Загальорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три підвідділу одного відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожного підвідділу окремо. Аналогічним образом, установлення чітке сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що йдуть на користь всієї організації, а не тільки їхньої власної функціональної області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшій злагодженості і діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дісфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, те це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем одержання прибутку. Керівники цих