Сумісність і конкурентоздатність

Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї переваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних діяльностей, ніж скопіювати якийсь окремий підхід, окрему технологію чи запровадити нові якості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні виробничого циклу, є тривкішими, ніж ті, що засновані на окремих видах діяльності.

Розглянемо цей простий приклад. Ймовірність того, що конкурент зможе скопіювати будь-яку діяльність, часто менше одиниці, наприклад, 0,9. Імовірність того, що конкуренту вдасться скопіювати всю систему, є набагато нижчою: 0,9х0,9х0,9х0,9=0,66 і т.д. Компанії, які намагаються перебрати весь комплекс, будуть змушені послідовно копіювати багато окремих видів діяльності. Навіть новачки, які не вирішують проблему компромісів, що стоїть перед усталеними ринковими агентами, ризикують не подолати імітаційні бар'єри. Чим більше позиція компанії спирається на системи з використанням другого та третього типів, тим тривалішою буде перевага на ринку. Такі системи за своєю природою є досить важкими для відтворення зовні, тому їх складно копіювати. І навіть якщо конкуренти можуть визначити наявні зв'язки, вони матимуть труднощі, впроваджуючи їх. Досягти сумісності важко, тому ще це вимагає інтеграції рішень та дій за багатьма позиціями.

Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує дуже малий ефект, скопіювавши лише її частину. Результати не покращаться; вони можуть погіршитися.

І, нарешті, сумісність виробничого процесу компанії створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію ще складнішою. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері спричинять проблеми в іншій, що спричинить загальні проблеми компанії. І навпаки, покращення на одному фронті дасть дивіденди на інших. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії підіймають бар'єр для конкурентів.

Коли виробничий процес є узгодженим, конкуренти отримують мало користі з імітації, якщо їм не вдасться повністю скопіювати всю систему. В таких ситуаціях народжується переможець конкуренції. Компанія, яка вибудовує найкращий виробничий процес— виграє, тоді коли конкуренти з подібними стратегіями залишаються позаду. Таким чином, пошук нової стратегічної позиції є часто кращим, ніж третє чи четверте копіювання вже наявної позиції.

Найбільш живучі позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії в комплексному контексті дозволяє виразніше уявити, чому організаційна структура, система, виробничий процес повинні бути підпорядковані єдиній стратегії. Пристосування організації до стратегії робить досяжними більше цілей і забезпечує більшу стійкість компанії. Стратегічні позиції повинні реалізовуватись впродовж десятиліття чи довше, а не в короткостроковій перспективі. Неперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи організації виробляти унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Неперервність також підсилює імідж компанії.

І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться дорого. Компанія вимушена не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу. Що ж таке стратегія? Тепер ми можемо точно відповісти на це запитання. Стратегія — це вироблення сумісності у виробничому процесі компанії. Успішність стратегії залежить від багатьох речей, а також від ступеня їх інтеграції. Якби не було сумісності видів діяльності, не було б чіткої стратегії, і компанія не втрималася б на ринку впродовж довгого часу. Менеджмент повертається до простіших завдань нагляду за незалежними функціями, а операційна ефективність визначає відносну успішність організації.

3. Основні етапи процесу державної реєстрації нового підприємства.

Типова схема державної реєстрації новоствореного підприємства в Україні приведена в табл. 3.1

Таблиця 3.1

Типова схема державної реєстрації новоствореного підприємства в Україні

Етапи |

Назва послідовних дій | Короткий зміст дії (етапу) | Підсумковий документ

1 | 2 | 3 | 4

Етап 0 |

Рішення про створення нового підприємства | Вибір видів підприємницької діяльності. Пошук партнерів. Підготовка бізнес-плану | Бізнес-план

Етап 1 |

Збори засновників |

Вибір організаційно-правової форми підприємства. Вибори або призначення керівника новоствореного підприємства | Витяг з протоколу зборів

Етап 2 |

Підготовка документів про заснування | Підготовка проектів статуту підприємства або договору про заснування | Статут підприємства. Договір про заснування

ЕтапЗ |

Підготовча організаційна робота |

Звернення в реєстраційний відділ органу місцевої влади (консалтингової фірми). Отримання додаткової інфор-мації та бланків документів | Довідкова інформація. Бланки документів

Етап 4 |

Підготовка додаткових документів (за необхідності) | Документи про реєстрацію юридичних осі б- засновників. Договір про оренду | Необхідні додаткові документи

Етап 5 |

Послуги нотаріальної контори |

Нотаріальне засвідчення під-писів керівників фірми, копій .реєстраційних посвідчень за-сновників та договору орен-ди. Сплата державного мита | Нотаріальне засвідчення документів. Квитанція про сплату державного мита

Етап 6 |

Звернення до банку (за необхідності) |

Формування 30% статутного фонду товариства з обмеже-ною відповідальністю на тимчасовому розрахунковому рахунку | Довідка банківської установи

Етап 7 |

Звернення до державною органу реєстрації |

Подання необхідних докумен-тів, включаючи додаткові (див. Етап4) та квитанцію про сплату реєстраційного збору | Прийняття рішення про реєстрацію

Етап