Виступи деяких учасників можуть бутидуже категоричними, безапеляційними по відношенню, як до своїх, так і чужих пропозицій. Такий тон може завдати шкоди дискусії, перетворити її на боротьбу честолюбства і образ.

Встановлено, що при інших рівних умовах починають конфліктувати люди, що сидять одне проти одного, і рідше – ті, що сидять поруч. Головуючий, знаючи характери запрошених, може, не акцентуючи на цьому увагу, посадити учасників таким чином, щоб не опинилися проти одного ті, хто може “зірватися”й завадити обговоренню розглядуваного питання.

Одна з задач голвуючого – попередньо погодити, а після цього вимагаєти дотримання умов регламенту. Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна застосовувалися спеціальні прийоми. Наприклад, в деяких племенах виступаючий повинен був стоятина одній нозі і тому намагався говоритикоротше. В датському парламенті влаштовано спеціальне пристосування, що піднімає трибуну по закінченні відведеного доповідачеві часу все вище і вище. Сміх і репліки присутніх є настільки неприємним акомпонементом, що малобажаючих випробувати цю процедуру на собі.

В допомогу доповідачеві можна поставити пісочний або шаховий годинник.

По ходу наради бажано (а частіше просто необхідно) вести протокол. Якщо немає спеціального секретаря або диктофону, ще можуть робити по черзі всі учасники.

Багато залежить від реакції виступаючого на слова опонентів. Якщо, його ідею ігнорують або погано до неї ставляться, людина можливо, “піде в свою шкарлупку” і буде “виходити” звідти тільки для того, щоб атакувати (критикувати) ідеї інших. А якщо вона витратила багато часу і сил для збору і систематизації свого матеріалу? Не виключно, що вона має рацію, але іноді переважають емоції.

Іншій тип учасника, назвемо його чуттєвим, схильний підозрювати, що над ним сміються або ним нехтують. Скажіть йому тільки: “Та ви, напевно, шуткуєте!” – і ви вже назвали його брехуном. Скажіть йому: “Та що ви, не може бути!” – і ви обізвали його дурнем. Разом з тим ця людина може володіти чудовими ідеями,що так і минають непомічиними.

Усі ми знаємо й іншій тип – важливої, багатозначущої людини, від якої багато чекають як від учасника дискусія, але яка мовчить мов пень. Вона просто судить і посміхається, заохочуючи одних, але, проте, відлякуючи інших.

Іншої людиною, що може зашкодити нараді, є “збиральник відомостей”. Такий учасник здатен перервати виступаючого на півслові і спитати: “Можна мені отримати копію цих цифрових даних, щоб перевірити їх як слід?” Або: “Чи буде текст доповіді доступний всім учасникам?”

2.2. Правила поведінки учасників

Прийняття рішення. В такі моменти наради часто стають безпорадними, втрачають енергію. Це відбувається тому, що учасники часом не взмозі усвідомити, що час приймати рішення. А буває, що вони просто вагаються, не роблять остаточний вибір, адже залишаються невирішені моментом і є побоювання, що істина такі не буде досягнута.

За таких обставин краще за все обирати одну пропозицію і продовжувати розглядати її, замість того, щоб продовжувати дискусію, сподіваючись досягти ідеального рішення питання. Важливо при цьому не пропустити момент, коли дебати слід закрити. Відчути його може не кожен – тут необхідні досвід й уміння головуючого. І насправді, при розгляді питання завжди будуть виникати більшдрібні, незначні “підпитання”, які теж вимагають розгляду. Необхідно, однак, розцінити їх як незначні, другорядні – і прийняти рішення про припинення дискусії.

Гарний засіб повернути збори в русло обговорення – проміжне голосування. Воно підводить підсумки етапу дискусії. Не варто, однак поспішати з остаточним голосуванням. Якщо воно передчасне, невиключено прийняття рішення, що відхиляється меншістю. Наприкінці, меншості не залишається, як схилитися перед волею більшості. В цьому випадку тяжко очікувати від них ентузіазму. Більше того, члени меншості можуть розпочати дії, що доводять неправоту більшості, причому ці дії можуть носити характер підпільної діяльності.

3. Час і тривалість наради

Позапланові наради вибивають з робочого ритму знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівників можливості планувати свій час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи. Щоб не збиваючи співробітників з робочого ритму, доцільно проводити нараду в кінці робочого часу, в другій його половині. Пона тривалість наради не повинна перевищувати двох годин.

Однак, якщо прагнення закінчити нараду вчасно стане самоціллю, це може призвести до того, що заради економії декількох хвилин доведеться пожертвувати дискусією і цінними ідеями. В цьому випадку розумніше припустити виключення.

3.1.Оповіщення і забезпечення учасників інформаційними матеріалами

Попереднє, за декілька днів, оповіщення учасників з передачею їм порядку денного – необхідний елемент підготовки наради. В якості додатку до порядку денного можуть розсилатися: проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже корисно, якщо до початку наради особам, що готують виступи, передаються зауваження від учасників, наприклад: по проектах рішень, тезах виступів. Взагалі, збір письмових відгуків про проект рішення – цілком самостійна форма “розподіленої” колектиної мислячої діяльності, що інколи з успіхом заміняє нараду.

3.2. Після наради

1. Прискорте підготовку записів засідання. Стислі записи повинні бути закінчені і роздані протягом 24 або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре написані стислі звіти.

2. Переконайтеся, що відповіді отримані і рішення прийняті. Забезпечте виконання прийнятих рішень, постійно контролюючи, якщо необхідно.

3. Проаналізуйте робоу комітетів і комісій. Перевірте, чи виконали вони поставлені перед ними задачі, і, якщо ні, яка переспектива їх виконання.

Висновки

У цій роботі були розкриті найголовніші позиції, щодо правильного проведення нарад.

Як казали брати Жемчужникови: “Зри в корень”. Так от запорукою наради, яка пренесе користь роботі підприємства