Особливості зворотного зв'язку

Зворотний зв'язок у команді присутній постійно, причому як позитивний, так і негативний. Критика звичайно не має особистої спрямованості (тобто критикується не людина, а його дії), щира, і в загальному повсякденна, сприймається не як ЧП, а як рядова подія. Крім того, члени команди самі прагнуть одержати зворотний зв'язок як від колег, так і від самого процесу роботи і досягнення результатів, порівнюючи, аналізуючи й оцінюючи якість.

У групах з низьким "командним духом" позитивний зворотний зв'язок практично відсутній, хвалити і звертати увагу на досягнення не прийнято. Зате критика часто буває поширена, носить неконструктивний характер і має тенденцію "переходити на особистості". Саме тому в деяких випадках група, "захищаючись" від негативної критики, накладає вето на зворотний зв'язок між учасниками взагалі. Результат у виді погіршення якості виконуваної роботи неминуче зменшується, що породжує новий виток проблем.

Особливості керівництва групою

Як правило, у процесі роботи команди керівник не прагне явно домінувати над іншими. З одного боку, у цьому немає особою необхідності - рівень свідомості і взаємодії співробітників досить високий, щоб не стояти над ними з батогом, з іншого боку - ефективно працююча команда не потерпить надто авторитарного керівництва. Оптимальний спосіб керування командою - розумне залучення їх у керування, створення умов для нормальної роботи і допомога у випадку виникнення проблем. Керівник, користуючись західною термінологією, "керує, проходжуючи біля" - тобто не встряває у деталі роботи, беручи на себе керівництво тільки в складних або нестандартних ситуаціях. До речі, це керівництво не обов'язково буде здійснювати та сама людина. Цілком можливий варіант, коли функції керівника на якийсь час передаються тому з членів команди, хто краще усіх володіє даним питанням. Адже для такої групи важливо не хто контролює, а як здійснюється робота.

Менш ефективна група звичайно має потребу в постійному керівнику, якому часто приходиться виступати в ролі розподільника ролей, задач і ресурсів, арбітра в конфліктних ситуаціях, увесь час "тримати руку на пульсі", відслідковуючи навіть незначні аспекти виконання роботи. При цьому не виключено, що група буде незадоволена своїм начальником, вважаючи, що він справляється зі своїми обов'язками недостатньо якісно.

Крім тих критеріїв, що були приведені вище, має сенс звернути увагу на:*

взаємини групи з навколишнім середовищем - іншими підрозділами, клієнтами, постачальниками і так далі;*

наявність або відсутність постійних угруповань усередині колективу;*

дії групи у випадку появи нової або нестандартної задачі;*

способи збору, переробки й обміну інформацією усередині групи;*

твердість або гнучкість розподілу ролей у групі;*

загальну атмосферу - соціально-психологічний клімат.

Звичайно, групи можуть досить відрізнятися одна від одної від виконуваних ними функцій, особливостей навколишнього середовища і роду діяльності. Можна додати, що не у всіх випадках є необхідність у створенні повноцінної команди. Про це ми поговоримо в наступній статті. Але все-таки спостережлива і неупереджена людина зможе вчасно розпізнати ознаки зниження ефективності групи і вжити заходів - самостійно або звернувшись до консультантів.

3. На прикладі організації проаналізуйте фактори прямої і непрямої дії зовнішнього середовища.

Зовнішнє середовище - це сукупність елементів, що не входять до складу організації, але роблять на неї вплив.

Середовище прямого впливу містить у собі елементи, що безпосередньо впливають на операції організації і відчувають на собі прямий вплив операцій організації. До цих чинників варто віднести*

постачальників,*

трудові ресурси,*

закони і установи державного регулювання,*

споживачів,*

конкурентів.

Під середовищем непрямого впливу розуміють чинники, що можуть не робити прямого негайного впливу на операції організації, але, проте, позначаються на них.

До таких чинників відносять (зокрема М. X. Мескон)*

стан економіки,*

зміни політики,*

соціальну культуру,*

науково-технічний прогрес, технології,*

групові інтереси,*

міжнародне становище.

Вплив факторів прямої і непрямої дії зовнішнього середовища на діяльність організації можна розглянути на прикладі Департаменту телекомунікацій корпорації Інком.

Важливим фактором прямої дії на діяльність Департаменту має налагодження взаємовідносини із споживачами телекомунікаційного обладнання. Не всі споживачі знаходяться в Києві, тому необхідно постійно проводити семінари, зустрічі, виставки для потенційних споживачів в найбільш привабливих куточках країни. Але проведення таких заходів тягне за собою певні великі витрати: на проживання робітників в іншому місці, зняття залу, їжа та необхідні предмети канцелярії. Це є приклад складного зовнішнього середовища організації.

Працівники департаменту телекомунікацій – це трудові ресурси організації. На жаль, відсутність необхідної кількості кваліфікованих кадрів робить проблематичним постійно зростаючі кількості проведення зустрічей з корпоративними клієнтами. Не вистачає кадрів для ведення документації окремо та для пошуків клієнтів та постачальників окремо.

Фактори непрямої дії мають ще більший вплив на діяльність Департаменту телекомунікацій.

Стан економіки в країні суттєво впливає на поведінку організації.

Економічний стан обумовлює, зокрема для корпорації:

вартість усіх ресурсів, що вводяться, а відповідно, види ресурсів, що їх купує організація і ту суму, яку вона може сплатити;

наявність і доступність грошових ресурсів, котрі може отримати організація для своїх потреб, тобто