Контролінг — нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти цей опір, швидко домогтися перших результатів, а потім утвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, варто проаналізувати труднощі, які можуть ви-никнути, їхні причини й засоби, що дозволяють їм протистояти. Феномен опору новому на перший погляд парадоксальний, але все-таки загальновідомий.

Основні фактори, що визначають швидкість впровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і заважають швидкому впровадженню контролінгу, перераховані в табл. 35.

Впровадженню контролінгу заважають дві групи факторів: недоско-налість самої моделі й соціально-психологічні фактори (див. табл. 35).

Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів.

Опір новим методам економічного аналізу може бути індивіду-альним і груповим.

Джерела групового опору:—

інерція структур (структура володіє «вбудованою стабільні-стю»);—

групова інерція (групові норми протидіють змінам);—

погроза статусу групи (може постраждати, зокрема, статус бух-галтерії або планового відділу);—

погроза сформованим відносинам влади усередині підприєм-ства.

Під груповими нормами в соціології розуміють неписані прави-ла, що регулюють поводження людей у групі:—

погроза сформованому порядку розподілу ресурсів усередині підприємства;—

інформаційний фільтр в організації: пропонований підхід до аналізу й керування витратами не погодиться зі знаннями й поданнями працівників бухгалтерії й планового відділу.

Джерела індивідуального опору

1. Звички й страх перед невідомістю.

Люди звикли до традиційних форм звітності й методів аналізу і не хочуть учитися чомусь новому. Нові методи - це невідомість, а невідомість для дуже багатьох означає ризик, тобто небезпеку.

Фактори, що сприяють і перешкоджають впровадженню контролінгу

Фактор, що впливає на швид-кість впрова-дження нововве-дення |

Переваги контролінгу |

Недоліки контролінгу

Ефект від впро-вадження: * економічний; * соціальний* |

Підвищення прибутковості і гнучкості підприємства в короткостроковому й довго-строковому періодах * Нова можливість швидкого пересування по службі внас-лідок створення відділу конт-ролінгу (підвищення статусу)* |

Недосконалість існуючих методів аналізу * Погроза статусу груп (бух-галтерії, планового відділу й т.п.) та осіб (начальників відповідних відділів)

Сумісність: * з корпоратив-ною культурою; * з методами ін-формаційного забезпечення ке-рування* |

Залежить від підприємства* |

У середньому невисока сумісність із корпоративною культурою * Низька сумісність із тра-диційними системами інфор-маційного забезпечення

Складність нововведення* |

Простота моделей* |

Ускладнення порівняно з традиційними методиками; * необхідність додаткового навчання

Подільність ново-введення, можли-вість проведення експерименту* |

Можливість почати з впро-вадження в одному підрозді-лі, щоб потім поширити до-свід на все підприємство* |

Повний ефект спостеріга-ється тільки після впрова-дження на всьому підприєм-стві в цілому

Наочність |

Перші результати відразу зрозумілі керівникові* |

Повний результат з'явля-ється ескоро

Тому потрібно організувати навчання співробітників, а потім поступово запроваджувати нові методи. Доцільно пояснювати й показувати па прикладах переваги системи контролінгу. Можливо, доцільно ство-рити комп'ютерну модель для вироблення в співробітників підприє-1 мства навичок мислення категоріями контролінгу.

2. Почуття безпеки.

Досвідчені співробітники виступатимуть проти нових, незнайо-мих їм методів, якщо впровадження цих методів стане погрозою для їхнього статусу. Тому необхідно залучити досвідчених співробітників до впровадження нової системи, щоб заздалегідь заручитися їхньою підтримкою.

Виборче сприйняття, перекручування, запам'ятовування — це свого роду «індивідуальний інформаційний фільтр», що заважає розумінню змісту нової методики.

Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:—

міри невідповідності культури й структури влади прийдешнім змінам;—

тривалості періоду впровадження зміни;—

погрози втрати престижу й влади;—

відданості працівників інтересам організації;—

сили культурно-політичної орієнтації в підрозділах підприємства.

Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого ново-введення спочатку його сприймає група «ранніх новаторів», що орі-єнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана деякою ідеєю, завжди має більшу вагу у всій організації, і саме через неї процес поширюється далі, на всіх інших співробітників фірми.

Процес сприйняття (дифузії) інновацій може проходити двома способами:—

реадаптацією, тобто ламанням інерції поводження співробіт-ників підприємства;—

рутинними змінами, коли нововведення є видозміною стан-дартного поводження.

Реадаптація — хворобливий процес, особливо якщо пов'язаний з ламанням глибинного шару корпоративної культури.

Будь-які перетворення, що входять у протиріччя з корпоратив-ною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю. «Культурний ри-зик» організаційних нововведень залежить від міри їхньої відповід-ності корпоративній культурі та від важливості нововведень. Це можна показати у вигляді схеми .

Важливість грамотного керування. витратами для стратегії підприємства висока, відповідність культурі — середня (тому що на підприємствах звикли нормувати витрати, але не звикли застосову-вати контролінгові показники). Отже, впровадження контролінгу, потрапляє в зону керованого ризику.

То ж робити, якщо інновації необхідні, але їм протистоїть інер-ція поводження?

Було б розумно представити прийдешні зміни так, щоб вони вписувалися в існуючу корпоративну культуру, «побудувати нове з цеглинок старого», тобто діяти методом найменш хворобливих ру-тинних змін.

Перебороти хворобливий опір впровадженню можна різними способами (ці способи найкраще комбінувати). Розглянемо їх.

Імітація. Якщо одні підприємства впроваджують які-небудь нові системи й методи керування, інші роблять те ж саме просто тому, що перебувають у подібній ситуації й схильні до наслідування. По-ширення нових методів часто порівнюють з інфекційною хворобою. До того ж тут діє свого роду синергетичний ефект (синергетичний ефект виникає, коли ціле більше від суми своїх частин): привабли-вість впровадження нововведення й наслідування іншими виявляєть-ся більше, ніж привабливість того й іншого окремо. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути «як усі», асоціюватися з цільовою групою («всі передові закордонні й українські підприєм-' ства впроваджують контролінг, ми теж впроваджуємо, отже, ми — передові»), спробою підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів та інструментів контролінгу варто приділити особливу увагу досвіду відомих західних та українських фірм, що успішно викорис-товують контролінг у своїй щоденній роботі.

Майстерність. Працівники, що одержують задоволення від робо-ти, прагнуть до вдосконалювання своїх навичок, застосування нових методів, і це