добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.
Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. У фірмі "Надія", наприклад, практикується така постановка цілей: робочим, що перевищили норму кондитерських виробів, виплачуються премії. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки:*
їх менше;*
вони більш вузькі;*
вони розраховані на більш короткі проміжки часу;*
вони припускають меншу непевність і ризик.
Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.
Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження на підприємстві „Надія” показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).
Керівник підприємства дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (заохочення), наступні рекомендації:
Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.
Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.
3. Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.
4. Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.
5. Заохочуйте тямущу, а не напружену роботу.
6. Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.
7. Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють співробітників, а не "авральщиків" (людей, що самі створюють кризові ситуації).
8. Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.
9. Заохочуйте лояльність стосовно компанії.
Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Фірма "Надія" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обов'язків. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми. Рис. 2.4
У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сім’ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші Виходячи з діаграми можна побачити що, мотивування працівників іде на підвищення порівнюючи 2004 з 2002 роком. У 2002 році було видано 6 – грамот учасникам конкурсу бармен, офіціант року за заняті призові місця та місця першої десятки і також один барме та офіціант отримали по медалі, а також виділили дві путівки на пізнавальну екскурсію «Історичні місця Варшави».
У 2003 році було видано 8 – грамот працівникам туристичної агенції та менджерам ресторану , 3 – медалей, 4 – путів працюючим кондиторам до парижу на виставку кондиторських виробів і трьох денні курси по випічці тортів та пірожин.
У 2004 році було видано 12 грамот завідуючій туристичного віддділу Наталі Петрівні , менеджерам туристичної агенції за укладення договору з Угорською стороною про тур вихідногодня « Королівська Угорщина» та іншим, 4 медалі, а також виділено 6 путівок, їх отримали менеджери котрі розробляли тур « Королівська Угорщина » та завідуюча туристичним відділом, а також отримали путівки менеджери ресторану для здобуття іноземного досвіду і застосуванні його для покращення діяльності ресторану « Надія » і « Україна ».
Рис. 2.4 Динаміка виплати мотивуючих факторів
Для рішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.
Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу – знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи:
Удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності робітників
Хоча на початку XX ст. вузька спеціалізація для малокваліфікованих робітників була