Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою.

У деяких випадках керівники компаній йдуть ще далі і дають можливість своїм робітникам ставати співвласниками. Фірми, що знаходяться у власності персонам, іноді являють собою "найменше зло" - приміром, коли альтернативою є закриття компанії. Так, фірма "Манно", що робить поштові і канцелярські приналежності, належить її власним робітникам. Кожний член колективу постійно стежить за обсягами продажів, перевезень і виторгами фірми, черпаючи дані з великих діаграм, що регулярно вивішуются в кафетерії компанії. Всі робітники одержують задоволення від безпосереднього контролю над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.

Використання систем винагород для мотивації праці

Система винагород в організації є головним засобом для керування мотивацією працівників. Вона передбачає формальні та неформальні механізми, за допомогою яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи працівниками.

Ефекти винагород в організації

Винагороди в організації можуть впливати на позицію, поведінку та мотивацію. Тому для менеджерів важливо чітко розуміти та оцінити їхню важливість.

Ефект винагород і позиція. Хоча така позиція працівника, як задоволення, не є головною детермінантою виконання роботи, вона все ж важлива. Вона впливає на прогули, плинність кадрів і допомагає формувати культуру організації. Можна виділити чотири головні узагальнення про пропозицію і винагороди працівників. По-перше, на задоволення працівників впливає те, скільки окрема особа одержує і скільки, на її думку, повинна одержувати. По-друге, на задоволення працівника впливає порівняння того, що відбувається з іншими. По-третє, працівники часто неправильно сприймають винагороди інших. Коли працівник вважає, що хтось інший одержує більше грошей, ніж заслуговує, то потенціал для незадоволення зростає. По-четверте, задоволення роботою залежить від того, наскільки задоволені працівники як зовнішніми, так і внутрішніми винагородами, що їх одержують за свою роботу. Отже, на підставі теорій з погляду потреб та теорії очікувань можемо зробити висновок, що різноманітні потреби можуть зумовлювати поведінку, і цю поведінку можна спрямовувати на досягнення різних цілей.

Ефект винагород і поведінка. Головна мета організації щодо надання винагород – впливати на поведінку працівників. Зовнішні винагороди впливають на задоволення працівників, а це, відповідно, відіграє важливу роль у визначенні того, чи працівник залишиться на роботі, чи шукатиме іншу. Системи винагород також впливають на характер відшкодування та кількість прогулів, і якщо винагороди ґрунтуються на справжньому виконання роботи, то працівники працюють наполегливіше, щоб заробити ці винагороди.

Ефект винагород і мотивація. Системи винагород тісно пов’язані із мотиваційною теорією очікування. На очікування зусилля-виконання суттєво впливає оцінка виконання роботи, яка є частиною системи винагород. Працівник переважно і надалі робитиме особливі зусилля, якщо знатиме, що виконання роботи буде виміряне, оцінене і винагороджень. На очікування виконання-результат впливає ступінь, до якого працівник вірить, що після виконання роботи він одержить винагороди. На завершення, як передбачає теорія очікувань, кожна винагорода або потенційна винагорода має дещо різну вартість для кожного індивіда. Наприклад, одна особа може більше бажати просування по службі, ніж доходів; інша – навпаки.

Проектування ефективних систем винагород

Експерти стверджують, що елементи ефективної системи винагород мають чотири головні характеристики. По-перше, система винагород повинна узгоджуватися з базовими потребами окремих осіб. По-друге, винагороди потрібно порівнювати з тим, що дають інші організації. Якщо таке порівняння буде на користь інших організацій, то це маже викликати відчуття несправедливості. По-третє, система винагород повинна визнати, що різні люди мають різні потреби і вибирають різний шлях для їхнього задоволення. І теорії з погляду потреб, і теорії очікувань роблять свій внесок у цей висновок. Тому, настільки, наскільки це можливо, різноманітні винагороди та різноманітні методи для їхнього досягнення повинні бути доступними для всіх працівників.

Нові підходи до винагородження працівників

Традиційно системи винагород в організаціях бувають двох типів – із фіксованою погодинною або місячною платнею та преміальною системою. Системи з фіксованою платнею добре відомі більшості людей. Працівникам з твердим окладом оплачують фіксовану заробітну платню (як належить від попиту на працівників, досвіду або інших чинників) за кожну годину, яку вони відпрацювали. Такі працівники одержують фіксовану суму грошей за тиждень або місяць. Незважаючи на те, що можуть бути деякі вирахування за прогули, розмір цієї платні переважно є однаковим, незалежно від того, чи особа працює менше або більше від нормованого періоду часу.

За мотиваційним підходом, такі винагороди можуть бути безпосередньо прив’язані до виконання роботи шляхом підвищення платні за заслуги. Система заслуг: передбачає, що працівники одержують різні підвищення платні наприкінці року залежно від їхнього загального виконання роботи. спроектована, то система заслуг придатна для підтримання якісного виконання роботи протягом тривалого терміну. Проте організації щораз більше експериментують із різними видами преміальних систем оплати праці. Преміальні системи: призначені для винагородження працівників пропорційно до того, як вони працюють. Прикладом преміальної системи є план оплати відрядними ставками. На фабриці з виробництва дорожніх сумок, наприклад, кожному працівнику виплачують п’ятдесят центів за кожен держак та набір замків, пришитих дол. Кожної одиниці продукції. Отже, працівники