Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб’єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї.

На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов’язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей, дод. В.

Кадрова служба ВАТ “ІнГЗК” використовує систему управління мотиваторами та демотиваторами. Це дозволяє пильніше відстежувати позитивні чи негативні тенденції у розвитку персоналу, та своєчасно на них реагувати. Така система позитивно впливає на всю систему стимулювання персоналу ВАТ “ІнГЗК” в цілому, тому що вона дозволяє більш широко подивитись на потреби своїх робітників, зрозуміти їх настрої та дуже динамічно змінювати політику стимулювання залежно від цього. Нижче приведений перелік основних мотиваторів та демотиваторів, табл. 2.4, 2.5.

Таблиця 2.4

Оцінка факторів мотивування ВАТ “ІнГЗК”

Причина | Оцінка по 5-бальній шкалі

Розмір заробітної платні | 4,25

Індивідуальна надбавка | 3,82

Премії по ітогам роботи відділу, підприємства | 4,05

Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля | 3,53

% від продаж | 3,50

Медичне страхування | 4,20

Підвищення фаху за рахунок підприємства | 3,20

Матеріальна допомога | 3,09

Безкоштовне харчування | 3,06

Сплати з тимчасової нетрудоспроможності | 3,02

Пособіє з нагляду за дитиною до 1,5 років | 2,81

Надання службового автомобілю | 2,56

Мобільний зв'язок | 2,09

Кар’єрний ріст | 3,55

Створення приємного робочого клімату | 3,85

Таблиця 2.5

Перелік основних демотиваторів

Причина | Оцінка по 5-бальній шкалі

Безконтрольність | 3,81

Походження з поганих суспільних прошарків | 3,36

Нестача слідств існування | 3,10

Здатність всіх людей до спокуси | 2,88

Образа на підприємство | 2,39

Аналіз цих таблиць показує, що використана система є досить ефективною. Також ми бачимо, що мотиваційних факторів набагато більше, ніж демотиваційних. Окрім цього видно, що показники мотиваторів, по п’ятибальній шкалі, вищі ніж показники демотиваторів. Аналізуючи таблиці 2.4 та 2.5 можна сказати, що основним мотивуючим чинником є матеріальна винагорода, а демотивуючим – безконтрольність. Виходячи з цього аналізу можна зробити висновок, що система стимулювання праці персоналу у ВАТ «ІнГЗК» працює ефективно.

Регулювання заробітної плати та пільг.

Вид та кількість винагород, що пропонує підприємство, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з підприємства, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів. У ВАТ “ІнГЗК” це виражається через систему виплати премій.

Окрім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допоміг, пільг певним суб’єктам, соціального обслуговування. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Однак, при цьому не враховуються різниця між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці оцінюють належним чином такі пільги . Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім’ї, тощо.

Але мотивація — це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них на-кладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він засто-совується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мо-тивує його до поліпшення своєї роботи. У ВАТ “ІнГЗК” цей метод стимулювання теж використовується. В якості покарання тут використовуються позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Але до цього доходить дуже рідко.

Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх сти-мулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і вико-нанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо зву-чать незаслужено. Керівництво ВАТ “ІнГЗК” сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збага-чення праці працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш різноманітну,