Повинна підвищуватись зацікавленість спеціалистів в своєчасному забезпеченні робочих місць матеріалами, інструментами, технічною документацією, взаємовідносини робітників основного виробництва повинні будуватися на взаємній відповідальності.

Необхідно відмітити, що в умовах ринкової економіки, кожен показник діяльності підприємства має певний вплив на його загальні характеристики. Виходячи з цього, розмір заробітної плати апарату управління повинен коригуватися згідно з певними показниками, що характеризують діяльність підприємства. Примірна шкала коригування оплати праці управлінського персоналу, табл.3.3.

Таблиця 3.3

Шкала коригування оплати праці управлінського персоналу

Посада | % оплати | Примітка

1. Керівник підприємства | 1, 5 | від обсягів виробництва

2. Заст. керівника по виробництву | 80 | від нарахованої оплати керівника

3. Заст. керівника по матеріально-технічному забезпеченню | 80 | від нарахованої оплати керівника

4. Головний бухгалтер | 80 | від нарахованої оплати керівника

5. Бухгалтер по обліку ТМЗ | 80 | від нарахованої оплати головного бухгалтера

6. Бухгалтер - касир | 80 | від нарахованої оплати головного бухгалтера

7. Головний економіст | 75 | від нарахованої оплати керівника

В розглянутому варіанті оплата праці управлінського персоналу тверді оклади не встановлюються, а оплата праці помісячно здійснюється в залежності від обсягів реалізації, виконаних робіт, наданих послуг.

Передбачається, що нова система оплати праці буде сприяти більшій відповідальності за якість продукції, зниженню матеріальних витрат (чим більше прибуток, тим вище розцінки і відповідно фонд оплати праці), посилення зв’язку між якістю робіт і розміром оплати праці, дасть можливість визначити розміри претензій до апарату управління і поставити їх в рівні умови з робітниками основної діяльності в відношенні стимулювання якості праці, що неодмінно буде сприяти більш ефективній їх роботі і в цілому всього підприємства.

Якщо розраховувати розмір заробітної плати (у яку вже входять преміальні та інші заохочувальні виплати) за вказаною методикою, то отримуємо наступні результати , табл.3.4.

Таблиця 3.4

Можливі зміни у розмірі премії основних працівників управлінського апарату ВАТ «ІнГЗК»

Посада | % оплати | Фактичний розмір премії | Прогнозований розмір премії | Відхилення

1. Керівник підприємства | 1, 5 | 275 | 317 | +42

2. Заст. керівника по виробництву | 80 | 250 | 253, 6 | +3, 6

3. Заст. керівника по матеріально-технічному забезпеченню | 80 | 250 | 253, 6 | +3, 6

4. Гол. бухгалтер | 80 | 300 | 253, 6 | -46, 4

Продовження табл. 3.4.

5. Бухгалтер по обліку ТМЗ | 80 | 175 | 202, 88 | +27, 88

6. Бухгалтер - касир | 80 | 150 | 202, 88 | +52, 88

7. Головний економіст | 75 | 270 | 237, 75 | -32, 25

Загальні витрати на матеріальне стимулювання группи працівників | 1670 | 1721, 3 | +51, 31

Середній розмір премії | 238, 57 | 245, 9 | +7, 33

Як свідчать розрахунки, середній розмір премії працівників цієї групи при впровадженні запропонованої методики зростає на 7,33 грн. При цьому сумарні витрати на матеріальне стимулювання збільшуються на

51,31 грн. /міс. При цьому спостерігається збільшення розміру преміальних виплат усім працівникам, окрім головного економісту (зменшення на 32,25 грн.) та головного бухгалтеру (зменшення на 46,4 грн.). Найбільше зростання розміру преміальних виплат характерне для бухгалтера – касира (на 52,88 грн.) та керівника підприємства (на 42 грн.).

Враховуючи те, що витрати на впровадження цього заходу є меншими у порівнянні із запропонованим раніше, його реалізація можлива у будь-який момент діяльності підприємства за умов його прибутковості (обов’язкова умова нарахування премії).

3.2 Модель оцінки ефективності комплексної системи стимулювання.

Оцінюємо ефективність комплексної системи за допомогою моделі комплексної системи стимулювання праці персоналу. Для цього використовуємо методи кореляційного та дисперсійного аналізу.

Розглянемо ціну реалізації продукції, дод. Д.

Вивчивши дані, побудуємо гістограму, рис. 3.1.

Рис. 3.1 Відхилення виторгу від реалізації продукції.

Як бачимо з рис. 3.1 найбільш ризиковою є продукція МФД(от). Ризик зміни виторгу від реалізації МФД(от) – 22,3 %. Також ризиковою є продукція РЗФ-2(от). Ризик зміни виторгу від реалізації РЗФ-2(от) – 21,3 %. Ми не можемо бути впевнені в тому, що виторг від реалізації буде такий же як в попередні періоди, тому не можемо точно планувати на майбутні періоди. Продукція ММС(от) – цінові ризики невеликі, тому ця продукція є стабільною. По цій продукції ми можемо планувати на майбутні періоди, оскільки показник не має різких змін.

Розрахуємо кореляцію за формулою , табл. 3.5. (3.9)

Таблиця 3.5

Коефіціент кореляції виторгу від реалізації продукції. 

ММС(от) | МФД(от) | РЗФ-2(от)

ММС(от) | 1 | 0,76699415 | 0,8435368

МФД(от) | 1 | 0,7737758

РЗФ-2(от) | 1

З кореляційного аналізу видно, що максимальний зв’язок має продукція РЗФ -2(от) і ММС(от). Середній зв’язок має продукція РЗФ-2(от) і МФД(от). Це означає, що коли зростає виторг від реалізації однієї продукції, виторг від реалізації іншої також зростає. Отже, ціновий ризик цих товарів підвищується.

Найнижчий зв’язок має продукція МФД(от) і ММС(от). Виходячи з цього можна сказати, що вони не залежать один від одного, тому, цінові ризики на цю продукція знижуються.

Розглянемо кількість тон реалізуємої продукції, дод. Ж.

Вивчивши дані, будуємо гістограму, рис. 3.2.

Рис. 3.2 Відхилення кількості тон реалізуємої продукції.

Як бачимо з рис. 3.2 найбільш ризиковою є продукція ММС(от). Ризик зміни кількості тон реалізуємої продукції ММС(от) – 14,6 %. Також ризиковою є продукція МФД(от). Тобто, ми не можемо бути впевнені в тому,