якщо він засто-совується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мо-тивує його до поліпшення своєї роботи.
Аналіз організаційної структури відділу маркетингу та ЗЕД показав що на підприємстві використовується лінійно-функціональна структура управління.
Оцінка основних показників підприємства показала, що підприємство працює ефективно, і з кожним роком цей коефіцієнт підвищується. Рентабельність продукції у 2005 році на 0,76% більше ніж у 2003. Це обумовлено тим, що покращилась якість продукції, зменшилась вологість залізо-рудного концентрату. Рентабельність підприємства стала більше в 2005 році на 3,3% ніж у 2003. Це є позитивним показником діяльності.
В дипломній роботі представлена модель оцінки ефективності комплексної системи стимулювання. Для цього використані методи кореляційного та дисперсійного аналізу.
За допомогою моделі оцінки ефективності комплексної системи стимулювання було визначено що:
- стимулювання праці персоналу за комплексною системою стимулювання є найбільш ефективним по продукції МФД;
необхідно покращити рівень стимулювання і планування по продукції ММС і РЗФ-2 по показникам собівартості та кількості.
Також визначили, що продукція МФД оптимально впливає на структуру цін іншої продукції, тобто наявність цієї продукції у структурі збуту дозволяє знизити цінові ризики підприємства. Окрім цього визначили, що негативно впливає на цінові ризики РЗФ-2(от).
В дипломній роботі запропоновані заходи спрямовані на ефективне стимулювання праці на підприємстві.
Перший заход полягає в наступному: Знаходження взаємозалежності результатів праці основних та допоміжних робітників.
Вихідними положеннями запропонованої нижче системи преміювання є:
затверджена керівництвом підприємства умова, по якій премія нараховується виключно при перевиконанні виробничого завдання (тобто за виконання плану премія не нараховується);
затверджена система преміальних відсотків за певні виробничі досягнення;
необхідність визначення персонального розміру премії кожного робітника згідно з його вкладом до загальновиробничого результату.
Збільшення розміру премії має об’єктивно зумовлений стимулюючий ефект, тому що реально відображає результативність праці окремого робітника.
Другий заход полягає в наступному: Заробітна плата працівника апарату управління за безтарифною системою оплати праці. Вона залежить від факторів: кваліфікаційного рівня робітника, коефіцієнту трудової участі, коефіціенту виконавчої дисципліни і фактично відпрацьованого часу.
Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється усім працівникам, що входять до апарату управління, і визначається шляхом ділення фактичної заробітної плати робітника за попередній період на мінімальний рівень заробітної плати за той же період.
Потім усі робітники розподіляються по кваліфікаційним групам виходячи з кваліфікаційного рівня робітників і кваліфікаційних вимог до робітників різних професій.
Така система оплати праці змінює пропорції розподілу фонду додаткової оплати праці по одному і тому ж рівні кваліфікації.
В результаті забезпечується більша соціальна справедливість в розподілі заробітку між робітниками, чого не можливо досягнути при окладній системі оплати праці.
Третій заход. Розмір заробітної плати апарату управління повинен коригуватися згідно з певними показниками, що характеризують діяльність підприємства.
На оплату праці управлінського персоналу тверді оклади не встановлюються, а оплата праці помісячно здійснюється в залежності від обсягів реалізації, виконаних робіт, наданих послуг.
Передбачається, що нова система оплати праці буде сприяти збільшенню випуску продукції, зниженню матеріальних витрат, посилення зв’язку між якістю робіт і розміром оплати праці, дасть можливість визначити розміри претензій до апарату управління і поставити їх в рівні умови з робітниками основної діяльності в відношенні стимулювання якості праці, що неодмінно буде сприяти більш ефективній їх роботі і в цілому всього підприємства.
Враховуючи те, що витрати на впровадження цього заходу є меншими у порівнянні із запропонованим раніше, його реалізація можлива у будь-який момент діяльності підприємства за умов його прибутковості.
Таким чином, в дипломній роботі були проведені необхідні теоретичні і практичні дослідження щодо стимулювання праці персоналу на ВАТ “ІнГЗК” на основі яких була побудована модель оцінки ефективності комплексної системи стимулювання праці персоналу та запропоновані заходи, спрямовані на ефективне стимулювання праці на підприємстві.