Мотивація на підставі потреби в причетності по Мак-Клелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагоджених дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

В другій половині 50-х років Фредерик Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 20 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?" і " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо погано?".

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві групи чинників, що він назвав "гігієнічними факторами" і "мотивацією".

Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, а мотивації — із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

От як Герцберг описав співвідношення між задоволеністю й незадоволеністю роботою: "Результати нашого дослідження, а також результати, отримані в ході обговорень мною і іншими фахівцями, що використовували зовсім інші методи, дозволяють укласти, що фактори, що викликали задоволення роботою і забезпечували адекватну мотивацію — це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, котрі викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності чи незадоволеності роботою приходиться розглядати дві різні групи факторів, отже, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотнім почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотнім почуттю незадоволеності є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою"

Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були зв'язані з методами досліджень. Дійсно, люди, описуючи ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, інстинктивно зв'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, що вони контролюють, а несприятливі — з роллю інших людей і речей, що об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, що одержав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він задавав питання .

Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншої, і навпаки. Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації, і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки в різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Відсутність якого-небудь однозначного взаємозв'язку між відношенням до роботи і продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, що дуже задоволені своєю роботою тому, що в них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Іншими словами, підвищення продуктивності відноситься до розряду вторинних серед цілей, що переслідують такі працівники, які приходять на роботу. Посилення мотивуючих факторів не завжди приводить до підвищення продуктивності.

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вона вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, вона задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати балаканину з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої їй роботи. Таким чином, незважаючи на високу ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. У силу того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, уведення таких мотивуючих факторів, як посилення відповідальності за доручену справу, може не зробити мотивуючого впливу і не привести до росту продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку. Усі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує дану людину в конкретній ситуації, може не зробити ніякого впливу на неї іншим часом чи на іншу людину в аналогічній ситуації .Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, зв'язані з нею. Далі дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища.

1.3. Мотиваційні методи управління