Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.

Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в поєднанні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі сподівання.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поведінка нагадує маленького дитя, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, добрі стосунки з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а ще й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що саме тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником запитання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це запитання, керівник повинен прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Він повинен знати, що врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, і таким чином, для задоволення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

Важливим елементом системи стимулювання праці в «Фірмі»НАДІЯ» є проведення переатестації усіх без винятку робітників на основі заповнення й аналізу спеціальних перевірочних анкет - так званих чек-лістів тобто переліку стандартних перевірочних питань, що стосуються всіх основних (приведених вище) вимог до персоналу. Анкета заповнюється на кожного робітника його безпосереднім керівником, який враховує також думку колег і підлеглих того, хто атестується. Зафіксовані в анкеті характеристики співробітника оцінюються визначеною кількістю балів, потім визначається інтегральний оціночний показник, на основі якого і встановлюється рівень його фахової значимості і корисності для фірми. Можливі оцінки діляться на п'ять рівнів значимості, відповідно до яких виробляються і приймаються рішення по оплаті праці робітника і застосуванню інших мір стимулювання.

Як бачимо в (Табл 2.3) співробітники, що потрапили в перші три (вищі) групи оцінки, преміюються в разовому порядку (подібно преміюванню, що мало місце в минулому на держпідприємствах за підсумками року, кварталу), а також одержують постійні персональні надбавки до окладу за якість праці (перші дві групи оцінки).

Таблиця 2.3

ШКАЛА ЗМІНИ ОПЛАТИ ПРАЦІ РОБІТНИКІВ З УРАХУВАННЯМ РЕЗУЛЬТАТІВ АТЕСТАЦІЇ

Номер групи | Рівень оцінки співробітника | Величина одноразових виплат за результатами атестації | Надбавки до окладу

1 | Винятковий рівень | 150% окладу | 10%

2 | Відмінна робота | 100% окладу | 5%

3 | Виконує стандарти | 50% окладу

4 | Необхідні покращення в роботі

5 | Незадовільна робота

Дуже істотний стимулюючий засіб, особливо для честолюбних, цілеспрямованих робітників, - зарахування співробітників, атестованих по перших двох рівнях оцінки, у резерв на заміщення вакансій більш високого рангу. Причому це не порожній формальний засіб, а реальне управлінське рішення керівництва, яке, загальновідомо, обов'язково реалізується (з використанням результатів раніше проведених атестацій).

В якості винагороди за результатами атестації робітників застосовуються і такі, як надання путівок на відпочинок за рахунок фірми, оплата занять спортом (басейн, спортсекції), танцювальні кружки.

Великий стимулюючий ефект мають рішення, прийняті керівництвом щодо незадовільних результатів атестації. Як правило, незадовільна оцінка (5-й рівень) або постійна протягом ряду атестацій (двох-трьох) оцінка робітника по 4-му рівні служить підставою для його звільнення з фірми. Стимулюючу роль такого заходу по відношенню до недбайливих, недостатньо акуратних, виконавчих і працьовитих робітників важко переоцінити.

Крім суцільної переатестації персоналу, проведеної з інтервалом у шість