Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації – не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того, щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути

впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

1.3 Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні [39]:

рівень прийняття рішень;

базова концепція досягнення конкурентних переваг;

стадія життєвого циклу галузі;

відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

Класифікація стратегій розвитку підприємств:

Глобальні: стратегія мінімізації витрат, стратегія фокусування, стратегія диференціації, стратегія інновацій, стратегія оперативного реагування.

Корпоративні: стратегія відпливу капіталу і ліквідації, стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання, стратегія міжнародної диверсифікації.

Функціональні: наступальні і оборонні стратегії, стратегія вертикальної інтеграції, стратегія для галузевих лідерів, стратегія для рядових галузевих

організацій, стратегія для слабких організацій, стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу.

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

придбання організацій;

створення організацій “з нуля”;

створення спільних організацій.

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає декілька можливостей. Перша — продати більш не привабливу організацію. Друга — ліквідувати. Третя — дочекатися банкрутства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля, знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях.

Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.

Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальних стратегій:

наступ на сильні сторони конкурента;

наступ на слабкі сторони конкурента;

багатоплановий наступ;

захоплення стратегічних рубежів;

партизанський наступ.

Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший — закріплення конкурентної позиції:

розширення продуктової лінії;

підтримання низьких цін на товари;

збільшення строків гарантії.

Другий — чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні міри у випадку нападу.

Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції — укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:

стратегія базується на принципі “кращий захист — напад”, позитивне ставлення в організації до інноваційної діяльності;

стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої компанії;

стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.

Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив:

оборонна стратегія — застосовується у тих випадках, коли організація має необхідні фінансові ресурси;

стратегія агресивного захисту — різні заходи по збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної позиції;

стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;

комбіновані зусилля у випадку, коли криза особливо серйозна.

1.4 Нормативно-правова база забезпечення процесу стратегічного планування

Сьогодні багато владних органів влади стикається з великою кількістю складних, гострих проблем, від яких залежить життєзабезпечення територіальної громади. Але вирішення поточних питань відбирає усі сили та ресурси, не залишаючи часу і можливості подумати про майбутні перспективи, про доцільність владних дій у контексті підвищення конкурентоспроможності території та створення умов для її виживання і розвитку у майбутньому. Це призводить до накопичення проблем, не створюється підґрунтя якісних перетворень, іноді втрачаються потенційні конкурентні переваги території.

Тому сьогодні, коли місцеві органи виконавчої влади та органи місцевого самоврядування працюють у самостійному, доволі чітко окресленому праовому полі відповідальності, розвиток території стає, насамперед, справою самої територіальної громади. Це, як раз,