будь якій ситуації.
Ми не боїмось припускатись помилок, бо не помиляється лише той, хто нічого не робить.
Ми відкриті і відверті у відносинах друг з другом. Ми не накопичуємо негативну інформацію в собі, а чесно обговорюємо її друг з другом.
Ми безкорисно допомагаємо один одному, бережемо та турбуємося друг про друга.
Ми терпляче відносимося до помилок одне одного, тому що здійснюємо їх не навмисно.
Розділ 2. Ми і держава
Порядок в державі починається з порядку у власному домі.
В умовах кризи важливо допомагати іншим, оскільки ми пов'язані друг з другом.
Криза та інші труднощі не можуть бути виправданням для не праведних дій.
Ми виконуємо правові закони.
Розділ 3. Ми і Клієнти
Ми будуємо з клієнтами довгострокові взаємовідносини крок за кроком.
Довіра для нас більше ніж прибуток.
Ми забезпечуємо високій рівень сервісу.
Ми не обіцяємо того, що не можемо зробити, а робимо завжди у двічі більше, ніж обіцяємо.
Ми будемо розвивати дух тяжіння до нового, і це надасть нам можливість впроваджувати найкращі ідеї, випереджаючи конкурентів.
Те, що добре для клієнта, добре і для компанії. Потреби клієнта важливіші за особисті потреби.
Ми взнаємо про потреби клієнта ще до того, як вона в нього виникла.
Ми не використовуємо незнання і недостатню інформованість клієнта в своїх інтересах [4, 3].
Хотілось би відзначити, що така корпоративна місія повинна мати витоки, а формування кваліфікованих страхових кадрів з відповідним баченням проходить ще в університетах, тому було б не погано щоб місії корпоративні кодекси наших університетів впроваджували ці пріоритети високих цінностей та стандартів якості ведення страхового бізнесу і у відносинах між собою та до зацікавлених сторін ще на лаві альма-матер.
Ми бачимо в цих пунктах декларацію та намагання створення системи не тільки високо етичного, але високоякісного менеджменту.
Місія страхової компанії трансформується у конкретні цілі діяльності, які потім втілюються за допомогою відповідних корпоративних стратегій.
Стратегія страхової компанії – це набір політик, процедур, методів та підходів ведення бізнесу для забезпечення довгострокового успіху.
Управлінський облік має певне місце у системі стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент страхової компанії це розроблення стійкої конкурентної позиції, в якій конкурентні переваги страхової компанії забезпечують постійний успіх.
Стратегічний управлінський облік – це система управлінського обліку, спрямована на прийняття стратегічних управлінських рішень.
Облікова система може забезпечувати потреби стратегічного менеджменту страхової компанії різними шляхами, зокрема:
використанням даних обліку для аналізу ринків, у яких діятиме страхова компанія;
надання ключової інформації, пов'язаної з обраними стратегіями;
забезпечення зворотного зв'язку щодо досягнутих результатів та їх узгодження зі стратегічними цілями;
надання інформації стосовно довготермінових наслідків різних напрямів дії.
Для успішної розробки та впровадження системи стратегічного управлінського обліку менеджмент страхової компанії повинен вміти:
аналізувати фінансову звітність;
аналізувати зміни операційного прибутку для оцінки стратегії;
використовувати систему збалансованих показників, або іншу оціночну систему управління;
аналізувати витрати для управління на основі діяльності;
застосовувати сучасні методики обліку та контролю якості;
застосовувати калькулювання за принципом зворотного потоку;
застосовувати сучасні методи обліку витрат для безперервного вдосконалення діяльності [15].
Всі ці вміння та навички топ-менеджерам можна отримати, пройшовши тренінги з управлінського обліку у страхових компаніях, які зараз пропонують або профільні університети, наприклад кафедра страхування КНЕУ, або можна звернутись і замовити корпоративний тренінг з управлінського обліку у страховій компанії в центрі професійного навчання Київського філіалу компанії "Еrnst &Young".
Концепцію конкурентноздатної стратегії розробив М.Портер, який визначив три основні типи такої стратегії:
диференціації;
лідерства щодо витрат;
зосередження.
Справедливості заради, потрібно відмітити, що існує багато різних шкіл стратегій, що у достатній мірі пророблені і багато хто з них пройшли іспит практикою і показують непогані результати. Деякі стратегії інтегровані в ідеологію і практику функціонування системи управлінського обліку.
Отже, стратегія диференціації передбачає переконання споживачів страхових послуг у тому, що ці послуги є унікальними завдяки їх високій якості.
Стратегія лідерства витрат дає змогу страховій компанії надавати ті ж самі послуги, що й конкуренти, але значно меншими витратами.
Стратегія зосередження застосовують ті страхові компанії, які концентрують свою увагу на специфічному сегменті ринку. Суттєвим недоліком страхової компанії що обрала цю стратегію, може бути те, що ця ринкова ніша може зникнути внаслідок технологічних змін, або зміни смаків страхувальників.
В узагальненому вигляді основні аспекти стратегій, які розглядаються, наведено в таблиці 2.9.
Таблиця 2.
Порівняльна характеристика трьох стратегій [15]
Аспект стратегії | Лідерство щодо витрат | Диференціація | Зосередження
Стратегічна мета | Широкій профіль ринку страхових послуг | Широкий профіль ринку | Вузький сегмент ринку страхових послуг
Основа конкурентної переваги | Найнижчі витрати у галузі | Унікальні страхові послуги | Унікальність або низькі витрати у конкретному ринковому сегменті
Асортимент страхових послуг | Обмежений вибір | Широка варіація страхових продуктів із відмінними характеристиками | Визначений для обраного ринкового сегменту
Акцент на операційній діяльності | За можливості низькі витрати у поєднанні з високою якістю | Інновації у диференційованих страхових продуктах | Відповідність обраному сегменту страхового ринку
Акцент у маркетингу | Низька ціна | Вища ціна та інновації, відмінні риси | Виняткова здатність компанії обслуговувати обраний сегмент ринку
Вибір стратегій страхової компанією безпосередньо впливає на систему управлінського обліку.
Деякі відмінності в системах управління витратами в наслідок відмінностей у стратегії наведено в роботі Дж. Шанка і В. Говіндараджана (табл. 2.10).
Таблиця 2.
Відмінності в управлінні витратами страхової компанії внаслідок відмінностей у стратегії [15]
Показники | Стратегія диференціації | Стратегія лідерства щодо витрат
Роль операційних витрат в оцінці виконання | Не дуже важлива | Дуже важлива
Важливість гнучкого бюджету для контролю операційних витрат | Середня або низька | Висока або дуже висока
Важливість зустрічних бюджетів | Середня або низька | Висока або дуже