різних форм організації оплати праці. На досліджуваному підприємстві необхідно розробити винагороди у вигляді щоденного заробітку, виходячи з виконання норм продаж товарів. Кожна філія повинна мати свою шкалу нарахувань, які залежать від об’єму реалізованої продукції. Щоденні виплати матимуть вигляд прогресивної шкали, по принципу: більше реалізував - більше отримав. ( Додаток 2. ) Крім того, можна розробити щотижневу преміальну сітку. Робітники структурних підрозділів повинні отримувати "плаваючі" заробітки в залежності від об’єму реалізації в цілому по фірмі. Можна формувати заробітну плату від персонального об’єму продаж. Така система заробітної плати дозволяє приймати участь в прибутках фірми. Система примушує все більше і більше робити, щоб забезпечити свій благоустрій і благоустрій фірми. Також можна вдосконалити вже діючу систему оплати праці. По закінченні місяця розраховувати загальний об"єм комерційної винагороди з якого виключається сума комерційної винагороди керівника. Сума, яка залишається, може бути розподілена слідую чим способом:
30% підлягає розподілу серед менеджерів по продажу;
40% розподіляється пропорційно об’єму продажу кожного менеджера;
20% розподіляється пропорційно кількості покупців кожного менеджера
за розрахунковий місяць;
10% розподіляється пропорційно кількості нових покупців за
розрахунковий місяць.
Можна використовувати різні коефіцієнти, які відбивають внесок керівників фірми в загальний результат роботи. Розмір коефіцієнтів складає від 3,8 до 5,6. Наприклад, якщо взяти коефіцієнт 5,2, то сума КВ для менеджера складе 57,7% від суми КВ. Ці розрахунки можна проводити за формулою:
КВ=100 *Км : 5,2 , де Км - кількість менеджерів фірми.
Якщо фірма виконала план на 100%, то на оплату праці треба виділити від 2 до 5% об’єму продаж. Якщо план виконай на 75-99,9%, то на КВ треба направити від 1,5 до 3,5 %, якщо план виконай менш ніж на 75%, то на КВ направляється тільки 1%. Така система, з одного боку, стимулює ріст об’єму продаж, з іншого дозволяє диференційовано підходити до внеску кожного менеджера в загальні результати роботи. Також одним з методів підвищення ефективності організації праці є преміювання. Премія повинна складатися з трьох рівних частин: за виконання цілей компанії, індивідуальні завдання, за роботу в команді. Кожен робітник має встановлений заробіток. При цьому керівник підприємства може встановлювати об’єм робіт кожному працівнику. Якщо робота складна і вимагає додаткових годин, то в будні дні кожна година затримки на роботі оплачується з коефіцієнтом 1,5, а в суботні або вихідні дні - 2,0. Якщо робітник затримався на роботі, він вказує це в спеціальному журналі обліку витраченого часу з обов'язковими відмітками того, що було зроблено за цей час. Ця система привчає до порядку і не дозволяє обманювати і дописувати години.
Система преміювання повинна включати і оптимально поєднувати в собі кожен з елементів преміювання:
джерело коштів для преміювання;
конкретні показники преміювання;
умови преміювання;
розміри премії по кожному показнику преміювання за основні
результати господарської діяльності і шкали преміювання;
строки преміювання;
перелік осіб, професій, посад робітників підприємства, які можуть
одержувати премії;
перелік упущень, за які робітники можуть бути позбавлені премії
повністю або частково, а також порядок його депреміювання;
порядок ведення, зміни і відміни преміювального положення і строк, на
який виноситься положення.
При цьому під терміном "правильне преміювальне положення" треба розуміти не тільки економічно вірне рішення, але й чіткість, зрозумілість формулювання положення, яке визначає взаємні права й обов'язки адміністрації і колективу в питанні встановлення показників і умов преміювання. Для встановлення правильної системи преміювання необхідно аналізувати всі її елементи, встановити оптимальну величину кожного з них з урахуванням не тільки досвіду інших підприємств, але із урахуванням особливостей свого підприємства. Важливим показником ефективності систем преміювання є співвідношення реально отриманого ефекту в наслідок дії тієї чи іншої системи преміювання і додаткових витрат, які несе підприємство у зв’язку з виплатою премій. Згідно цього показника, ефективною можливо вважати будь-яку систему преміювання, у разі застосування якої виникає додатковий результат діяльності, за своєю величиною більший ніж премія, яка виплачується за його досягнення. Цей критерій ефективності можна виразити у вигляді нерівності:
Ед >Пд, (2)
де Ед - економічний ефект, отриманий у разі дії даної системи преміювання, (грн.);
Пд - сума премії, яка виплачується робітникам за досягнення або збереження на деякому рівні показників преміювання,
(грн.).
Різниця між ними складає у такому разі додатковий чистий прибуток підприємства або абсолютну ефективність системи преміювання:
Е аб = Ед- Пд>0,
У кожному конкретному випадку додержання загального критерію ефективності системи преміювання (Ед>Пд) досягає в результаті економічно обґрунтованого вибору:
показників, умов, нормативів преміювання;
рівня показників, який треба досягнути при вибраних нормативах заохочень.
При цьому необхідно вибрати різний підхід до оцінки систем заохочення за кількісні та якісні показники. Треба аналізувати діючі системи преміювання, тому що це дозволяє в значній мірі підвищити ефективність роботи, результативність кожного робітника на своєму робочому місці, що в свою чергу допоможе забезпечити взаємозв'язок оплати праці з ефективністю виробництва. (Додаток ) Існує велика кількість форм індивідуалізації оплати праці. Кожна фірма може встановити власні показники, які будуть враховуватися при оцінці роботи співробітників. Загальною для усіх є тенденція до заохочування особистих досягнень або продуктивності праці. Такі критерії як "стаж роботи", "вік", "диплом", поступаються місцем продуктивності праці, ініціативі, залученню і утриманню кваліфікованих кадрів. Професійна кваліфікація повинна бути
важливим фактором, якій встановлює рівень заробітної плати. Оцінюючи кваліфікацію необхідно використовувати два підходи. Перший використовується при розв'язанні конфліктів між адміністрацією і кваліфікованими робітниками за допомогою підвищення коефіцієнту. Коефіцієнт стимулює робітників вдосконалювати свої навички і професійний досвід. Другий підхід базується на слідуючих критеріях оцінки