Незважаючи на органічний взаємозв'язок між прогнозом і пла-ном існують суттєві відмінності.Прогноз може існувати самостійно, незалежно від плану. План без прогнозу не може бути складений на належному рівні, бо він в такому випадку втрачає якісну та кількісну обгрунтованість.

Прогноз — це лише гіпотеза. Він не примушує спеціаліста приймати на його підставі рішення. План, навпаки, хоча і не є в ринкових умовах законом, «залізним» декретом, передбачає той чи інший ступінь зобов'язань для тих, хто покликаний його вико-нувати як програму дій.

Прогноз не містить таких юридичних обов'язків для окремих суб'єктів господарської діяльності. Він не претендує на вираження суспільної згоди, а може відбивати точку зору дослідницького ко-лективу і навіть окремого спеціаліста. Прогноз може містити оцінку можливих альтернатив, навіть варі-анти, які взаємовиключаються.В плані це неприпустимо, в ньому роз-робляється система конкретних заходів. В плані окремі прогнозні оцінки повинні концентруватись, уточнюватись, взаємопов'язуватися. Прогнозування покликано виконувати двосторонню задачу: з одного боку, базуючись на минулому і сучасному, подати картину як близького так і далекого майбутнього, а з іншого боку, вироби-ти основи сьогоденної діяльності з урахуванням наукового перед-бачення. План, що базується на даних прогнозу, орієнтований ли-ше на майбутнє.Прогнозування повинно орієнтуватись на практичні потреби планування, ось чому результати прогнозних оцінок слід наблизи-ти до прийнятої в плануванні періодизації.

Для стратегічного прогнозування, економічного обґрунтування управлінських рішень також необхідно мати достовірну інформацію стосовно того, що коли будь-яка ланка управлінської діяльності стане збитковою для підприємства і виникне необхідність пошуку перспективних, ефективних ланок управління бізнесом, при можливому посиленні конкуренції чи встановленні недосконалої правової бази з введення різних обмежень на реалізацію продукції. Це робить дану ланку діяльності недоцільною для подальшого випуску не конкурентозахищеної продукції.

Стратегія прогнозування економічного обґрунтування управлінських рішень спрямована на залучення фінансових коштів стосовно розподілу та використання фондів підприємства, основного (основні фонди, дострокові фінансові вкладення, нематеріальні активи) і оборотного капіталу (готівка, кошти боржників і складські запаси) та управління процесами формування фінансового плану підприємства основного бюджету і його структур з урахуванням дій комерційного ризику та виникнення небезпеки кризових явищ і ситуацій на підприємстві.

3.3 Місце і роль облікової інформації в системі прогнозування та прийняття управлінських рішень

Враховуючи постійне зростання конкуренції на споживчому ринку, на фірмах велику увагу приділяють вивченню взаємозв'язку затрат, обсягу виробництва і реалізації продукції, а також джерелам формування прибутку. Менеджерам постійно доводиться вирішувати питання матеріально-технічного забезпечення підприємства, оптимізації його змінних і постійних витрат, формування цінової про-позиції на товари, роботи і послуги та просування їх до споживача.

Зауважимо, що економічно необгрунтовані рішення керівництва можуть завдати шкоду або мати невиправні наслідки для діяльності підприємства. З метою уникнення цього проводять аналіз беззбитковості виробництва (або визначення критичної точки). Під критичною точкою розуміють такий обсяг реалізації продукції, при якому затрати дорівнюють виручці від реалізації продукції, тобто підприємство нз отримує ні прибутку, ні збитку.

У міжнародній практиці критичну точку визначають за такими трьома методами:

рівняння;

маржинального доходу;

графічного зображення.

Практичне застосування вказаних методів визначення критич-ної точки здійснимо на підставі даних наведеного прикладу.

Приклад. Акціонерне товариство "Акава" планує виготовляти й реалізо-вувати на споживчому ринку радіоприймачі. За попередніми розра-хунками, змінні виробничі витрати на виробництво одного радіоприй-мача становитимуть 10 грн. Передбачається реалізувати радіоприй-мачі за ціною 22 грн. кожний. Постійні витрати (адміністративні вит-рати, витрати на збут, амортизація виробничого обладнання, орендна плата, страхові платежі і т. ін.) протягом звітного періоду, за розрахун-ками становитимуть 3000 грн. Враховуючи дані наведеного прикладу проведемо розрахунки кількості одиниць продукції, які необхідно ви-готовити і реалізувати підприємству для досягнення точки беззбитко-вості.

Метод рівняння. При використанні цього методу визначення фінансового результату (чистого прибутку) здійснюється за допомо-гою рівняння:

Для проведення належних розрахунків за допомогою представ-леного рівняння врахуємо, що X — це кількість одиниць продукції, які необхідно реалізувати підприємству для досягнення точки беззбитковості. Результати розрахунків будуть такими:

22Х-10Х- 3000 = 0;

12Х = 3000 грн.;

X =250 одиниць

Отже, використання методу рівняння дало нам можливість знайти критичну точку реалізації продукції у кількості 250 одиниць. За такого обсягу реалізації радіоприймачів підприємство не отримає прибутку, але й не матиме збитку.

Метод маржинального доходу. Цей метод являє собою певну модифікацію методу рівняння. Для початку визначається маржинальний доход на одиницю продукції, який розраховується як різниця між ціною реалізації одиниці продукції і змінними витратами на її вироб-ництво:

Маржинальний доход на одиницю продукції =

= 22 грн. - 10 грн. = 12 грн.

Наступним етапом є визначення критичної точки за такою фор-мулою:

Критична точка = Постійні витрати : МД на одиницю продукції =

= 3000 грн. : 12 грн. = 250 одиниць

Як бачимо, і в цьому випадку критична точка обсягу реалізації продукції становить 250 одиниць, що аналогічно попередньому роз-рахунку.

Графічний метод. Використання даного методу забезпечує визначення "критичної точки" в діяльності підприємства на основі побудови графіків, які виражають виручку та витрати залежно від об-сягів реалізації продукції, поведінку яких, спираючись на дані наве-деного прикладу,

представимо за