Аналізуючи ситуації, що виникають у про-цесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернатив-них рішень.Типовими прикладами таких ситуацій є рі-шення: про спеціальне замовлення; про роз-ширення чи скорочення (ліквідацію) певного сегмента діяльності; виробляти чи купувати окремі компоненти продукції тощо.Вибір серед кількох варіантів оптималь-ного рішення здійснюють на підставі дифе-ренціального аналізу релевантної інформації. Диференціальний аналіз передбачає визна-чення й зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.Такий аналіз дає змогу зосередитися суто на релевантних даних, оскільки лише дифе-ренціальні витрати і доходи є релевантними. Схема 2.8. Визначення релевантності

Своєю чергою, шляхом зіставлення диференціальних витрат і доходів можна ви-значити диференціальний прибуток (або збиток), який значною мірою характе-ризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

Диференціальний аналіз — визначення та зіставлення ди-ференціальних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.

Приклад. Торгівельне підприємство має такі показники діяльності за рік:

Дохід від продажу (50 000 одиниць за ціною 20 грн) | 1 000 000

Витрати обігу:

реклама | 100 000

зарплата | 80 000

відрядження | 50 000

оренда | 10 000

Собівартість придбання товару дорівнює 12 грн за одиницю.

У наступному році передбачається опанувати новий ринок збуту. Для цього планується збільшити:

а) витрати на рекламу — на 30%;

б) витрати на відрядження — на 10%;

в) витрати на оплату праці — на 15 000 грн.

Очікуваний обсяг продажу на новому ринку становитиме 20 000 одиниць.

Звідси диференціальний дохід буде 20 000 * 20 грн = 400 000 грн.

Диференціальні витрати дорівнюють 290 000 грн, зокрема:

собівартість товарів (20 000 * 12 грн) 240 000

реклама (100 * 0,3) 30 000

зарплата 15 000

відрядження (50 000 * 0,1) 5 000

Отже, диференціальний прибуток становитиме 400 000 — 290 000 =110 000 грн.

Слід відзначити, що зазвичай диференціальний аналіз охоплює лише додат-кові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумов-лено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.

Застосовуючи диференціальний аналіз, слід пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховува-ти не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.

Для ілюстрації диференціального аналізу та визначення релевантної інфор-мації розглянемо кілька типових операційних рішень.

Рішення про спеціальне замовлення— рішення, пов'язане з розглядом і отриманої пропозиції на разовий продаж продук-ції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові ви-трати і відсутня загроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

/ маржинальний підхід;

/ диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;

/ врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;

/ врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального

замовлення.

Отже, для прийняття рішення релевантними даними є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

У розглянутій ситуації компанія мала вільні виробничі потужності. Якщо ж потужності компанії цілком завантажені, тоді для виконання спеціального замовлення їй доведеться або скоротити випуск звичайної продукції, або збіль-шити постійні накладні витрати. В цьому разі можливі втрати, пов'язані зі скоро-ченням обсягу продажу звичайної продукції, або додаткові постійні накладні витрати теж будуть релевантні для диференціального аналізу.

На перший погляд прийняття спеціального замовлення цеху невигідне, оскіль-ки принесе збитки в розмірі 7 740 грн ((8,08 — 5,50) * 3 000). Але такий підхід помилковий, оскільки не бере до уваги, що калькуляція замовлення включає постійні накладні витрати, величина яких на одиницю послуг знижується мірою збільшення обсягу виробництва. Оскільки загальна сума постійних накладних витрат не зміниться в разі прийняття спеціального замовлення, ці витрати є нерелевантними для прийняття цього рішення. Отже, для прийняття рішення релевантними даними є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

Таблиця 1.6. Аналіз для прийняття рішення

№

№ |

Показник | Без спеціального

замовлення

22 100 л.-г. | Спеціальне замовлення,

3 000 л.-г. |

Зі спеціальним

замовленням,

25 100 л.-г.

1

1 |

Дохід від продажу | 178 612 | 16 500 | 195 112

22 |

Змінні витрати | 108 840 | 14 775 | 123 615

33 |

Маржинальний дохід | 69 772 | 1 725 | 71 497

44 |

Постійні витрати | 18 837— | 18 837

55 |

Операційний прибуток | 50 935 | 1 725 | 52 660

Диференціальний аналіз:

--Диференціальний дохід:

З 000 людино-год. х 5,5 грн/людино-год. = 16 500 грн.

-- Диференціальні витрати (змінні витрати):

0 грн. : 22 100 людино-год. * З 000 людино-год. = 14 775 грн.

-- Диференціальний прибуток: 1 725 грн.

Отже, результати диференціального аналізу засвідчують, що прийняття спеці-ального замовлення забезпечує підприємству додатковий прибуток у сумі 1 725 гри.Рішення "виробляти чи купувати" — рішення, пов'язане з розгля-дом існуючої альтернативи: виробляти само-стійно окремі компоненти продукції (комплек-туючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовніш-ніх постачальників. Аналіз для прийняття такого рішення пе-редбачає:

-- визначення релевантної виробничої со-бівартості компонента;

-- диференціальний аналіз витрат.

ВИСНОВКИ

Прогнозування, за своєю суттю, є неперервним процесом. Су-часні фірми здійснюють дослідження ринків на підставі системи не-перервної обробки інформації. Це дозволяє вдосконалювати і уточ-нювати прогнози в умовах зовнішніх факторів, що постійно зміню-ються, нових даних і нових явищ, що з'являються в процесі виконан-ня плану. Аналіз прогнозних досліджень