Як приклад у таблиці 2.2 наведена система кодування центрів відповідальності.

Слід зазначити, що необхідно закріпити у внутрішньофірмовому Положенні про фінансову структуру перелік ЦВ, їх типи, функції, порядок взаємодії між ними, графічну схему фінансової структури.

Таблиця 2.2

Центри відповідальності підприємства в складі холдингу

Найменування | Код центру відповідальності

Тип ЦВ | Рівень підпорядкування | Вид господарсьої діяльності | №

Лінійне підприємство | ЦІ | 1 | 00* | 00

Виробничий підрозділ | ЦнВ | 2 | 10 (виробництво) | 00

Продовження таблиці 3.2

Виробництво сільськогосподарської продукції | ЦнВ | 3 | 10 | 10 10

Виробництво напівфабрикатів | ЦнВ | 3 | 10 | 20 20

Виробництво напівфабрикату 1 | ЦнВ | 4 | 10 | 21 21

Виробництво напівфабрикату 2 | ЦнВ | 4 | 10 | 22 22

Общепроизводственные службы | ЦуВ | 3 | 10 | 50 50

Комерційне підрозділ | ЦД | 2 | 40 (реалізація) | 00 00

Регіональний менеджер 1 | ЦД ЦД | 3 | 40 | 10 10

Региональный менеджер 2 Регіональний менеджер 2 | ЦД ЦД | 3 | 40 | 20 20

Підрозділ управління якістю та безпекою | ЦуВ | 2 | 50 (менеджмент якості) | 00

Загальногосподарські підрозділ | ЦуВ | 2 | 60 (загальногосподарські витрати) | 00

* "00" означає, що в центр відповідальності включені всі види господарської діяльності. У графі «№» кодування «00» означає відповідальність керівника ЦВ за всі підлеглі центри відповідальності.

Взаємозв'язок фінансової структури з організаційною

Фінансова та організаційна структури підриємства тісно пов’язані, та необов’язково співпадають.

Наприклад, якщо в цеху є ділянка, обладнаний більш сучасними верстатами, ніж інші в тому ж цеху, то його можна виділити в окремий ЦВ: по продуктивності, а також за нормативними затратами він може істотно відрізнятися від середнього значення по підрозділу.

Інший приклад – наявність в організаційній структурі підприємства декількох підрозділів, які несуть відповідальність за одну і ту ж статтю прямих витрат. У фінансовій структурі ці підрозділи можуть бути об'єднані в один центр відповідальності.

Необхідно відзначити, що нерідко невідповідність фінансової структури підприємства організаційній призводить до змін в останній.

Визначивши фінансову структуру, практично завжди можна виявити якісь перекоси в організаційній структурі, що склалися за час роботи підприємства. У цьому випадку нерідко доводиться вносити зміни до оргструктури – переводити співробітників з одного підрозділу в інший, розділяти або об'єднувати підрозділи.

У випадках, коли організаційна структура підприємства не відповідає фінансовій, можна створювати нові центри відповідальності. Припустимо, у відповідності з організаційною структурою в розподільчому центрі торговельної мережі не виділені більш дрібні підрозділи. Однак підприємство вважає за необхідне окремо планувати і враховувати витрати по зонах зберігання, фасування і переробки продуктів в цьому центрі. У цьому випадку у фінансовій структурі створюються відповідні ЦВ (наприклад, зона фасування), на чолі яких ставляться особи, відповідальні за витрати цих ЦВ. Інший приклад з практики тієї ж торгової мережі: питання закупівель повністю контролює департамент логістики, питання продажу - департамент маркетингу. По суті, перший є центром витрат, другий - центром доходів, а за валовий прибуток по торговельній мережі при цьому ніхто не відповідає. У подібній ситуації необхідні зміни в організаційній структурі підпрємства - переміщення відділу закупівель з департаменту логістики в департамент маркетингу, створення системи регіонального або категорійного менеджменту. На практиці багато підприємств при побудові фінансової структури не виділяють різні типи центрів витрат, однак, це не спотворює фінансову структуру підприємства, але знижує її ефективність. Наприклад, якщо начальник цеху (ЦнВ) одержав розпорядження збільшити обсяг продукції, що випускається, то очевидно, що витрати в цілому на виробництво зростуть. При цьому він не в змозі контролювати таке зростання витрат, а може лише управляти нормативними витратами на одиницю продукції. Зважаючи на те, що центри відповідальності виділяються на підставі відповідальності та повноважень їх керівників, у фінансовій структурі некоректно використовувати єдині повноваження для керівників різних типів центрів витрат.

РОЗДІЛ 3. ФІНАНСОВА СТРУКТУРА НА ПРИКЛАДІ СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ

3.1 Коротка характеристика страхової компанії

Українська страхова компанія «АСКА» заснована 20 червня 1990 р. Спочатку структура формувалася як складова частина російського холдингу «АСКО», з 1995 року продовжила свою діяльність як перша недержавна страхова компанія України.

З самого початку своєї діяльності компанія «АСКА» керувалася принципами, які вигідно відрізняли її від конкурентів і дозволили не лише вистояти в умовах нестабільною політичною й економічної ситуації, а й демонструвати стабільність і процвітання. Серед цих принципів можна виділити такі:

- індивідуальний підхід до кожного клієнту;

- серйозне ставлення до своїх зобов'язань;

- відсутність бюрократизму;

- використання сучасних принципів організації роботи;

- впровадження інноваційних продуктів і методик управління.

Такий підхід до роботи дозволив компанії виграти ряд тендерів на страхування великих інвестиційних проектів, зокрема компанія стала страховиком проекту «Чернобильське укриття», реконструкції пивзаводу «Оболонь» та ін.

Протягом усієї своєї діяльності ЗАТ «УАСК АСКА» - це, в передусім, компанія, яка динамічно розвивається, яка орієнтована на постійне поліпшення своєї діяльності.

Статичність і консервативність на такому высококонкурентном ринку, як ринок страхування, не залишає компаніям шансів на подальший розвиток і процвітання.

Тому з 2004 р. в компанії розпочався новий етап структурної перебудови всіх бізнес-процесів з метою їх максимальної оптимізації і відповідності нестабільних умов конкурентної