Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі.

Методичні підходи до прийняття рішень.

Прийняття рішення, як правило, поєднується з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;

вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;

розробка і формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи;

затвердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок.

Критерії прийняття рішення наведені на рис.2.1

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибуткові і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.

Відомо, що прийняття рішення завжди сполучено з визначеною моральною відповідальністю в залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення.

Перший критерій

Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій

Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій

Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.

Четвертий критерій

Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.

П'ятий критерій

Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

Рис. 2.1 критерії прийняття управлінського рішення

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що мається, до того, що повинно бути зроблене за визначений період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне пророблення рішень, вибір кращого варіанта і завершується його твердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Рішення в управлінні підрозділяються на два види:

Рішення обов'язкові: призначення на посаду; визначення принципів фінансування; твердження рішень по розподілі прибутку.

Ймовірні рішення: санкціонування капітальних вкладень; твердження угод.

Щоб знайти правильні шляхи рішення проблеми, менеджер не повинний прагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, а повинний вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.

3. Особливості прийняття рішень в організації обліку, аналізу та аудиту на малих підприємствах

В ході збору і систематизації управлінської інформації варто виходити з того, що звичайно основна задача керівників малих компаній - вирішення питань розподілу ресурсів, іншими словами, руху активів. Те або інше рішення повинне прийматися виважено і максимально обґрунтовано, оскільки відповідальність керівника висока через високу ціну можливої помилки.

Імовірність ухвалення необґрунтованого рішення зростає, якщо:

немає чіткого розподілу посадових обов'язків і вищий менеджмент поряд із ключовими питаннями зайнятий улагоджуванням незначних приватних проблем;

прийняття рішень не формалізоване і щораз процедура погоджень і тверджень вибудовується по-новому;

немає розуміння взаємозв'язку поточних, середньострокових і стратегічних рішень, внаслідок чого намічені довгострокові орієнтири не досягаються, а поточні рішення суперечать один одному;

інформаційне забезпечення рішення мінімальне і не пропонуються альтернативи;

аналіз і коректування виконання вже прийнятих рішень не є обов'язковою процедурою.

Таким чином, забезпечення правильності і надійності прийняття рішень в ідеалі повинне спиратися на систему внутрішніх регламентів, інструкцій і внутріфірмової політики, а також розгалужену систему планів. Зміст перерахованих документів у значній мірі залежить від бізнесу компанії, її структури, стратегічних цілей і не може бути прямо скопійований від інших компаній.

У випадку, коли керівництво компанії перевантажене, а формалізація рішень і їхнє інформаційне підкріплення знаходяться в зародковому стані, проблема стає комплексною.

Найкращим підходом до вирішення цієї проблеми є розгляд прийнятих рішень за декількома зрізами, наприклад, за видами угод і моделями прийняття рішень по кожному типу угоди.

Моделювання загальної картини прийняття рішень у компанії, а також порівняння процесу прийняття рішень з ідеальними моделями може дати додаткову інформацію про критичні ланки в існуючій системі прийняття рішень. Моделювання загальної картини прийняття рішень і результати проведеного в зв'язку з цим аналізу дозволяють:

оцінити типи рішень, найбільш піддані помилкам через недосконалість використовуваних процедур прийняття рішень;

розробити пропозиції щодо формалізації рішень різних типів з урахуванням недоліків існуючої практики;

з'ясувати, наскільки раціонально завантажені рівні і горизонтальні ланки системи управління компанією, уточнити обов'язки і повноваження вищих керівників компанії;

оцінити необхідність і достатність інформаційного забезпечення рішень по угодах різного виду;

визначити напрямки, за якими повинний розвиватися аналіз виконання рішень.

Задача аналізу й оцінки прийняття рішень про рух активів компанії може бути, на наш погляд, умовно розділена на наступні подзадачи:

аналіз загальних принципів поділу повноважень по прийняттю рішень (з погляду їхньої логічності) між рівнями системи управління компанією;

аналіз системи розподілу повноважень по прийняттю і підготовці конкретних рішень (з погляду їхньої відповідності загальним принципам і функціям служб, задачам оперативності прийняття рішень) між рівнями системи управління компанією;

аналіз достатності інформаційного забезпечення прийнятих рішень;

аналіз погодженості прийнятих рішень із планами і рішеннями більш високого рівня (політикою, стратегічними і тактичними планами компанії);

аналіз сформованої системи розподілу повноважень з погляду наявності відповідних регламентів, інструкцій, інших внутрішніх документів, традицій і т.д.

Необхідно також виходити з того, що велика частина рішень у будь-якій компанії приймається на основі планів її діяльності. У зв'язку з цим аналіз схем прийняття рішень нерозривно зв'язаний із процесом підготовки і затвердження планів, тому аналізу окремих типів рішень повинне