Представництво страховика — це відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положен-ням про представництво, не маючи права безпосередньо прода-вати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємни-цьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страхо-вика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Предста-вництва можуть бути створені на території як України, так і іно-земних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій.

У деяких країнах (наприклад, у Росії) існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконую-чи водночас деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхо-вих договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Міністерство фінансів України. Страховик несе повну відповідальність за діяльність йо-го відокремлених підрозділів.

Зауважимо, що створення регіональної мережі — справа ве-льми витратна. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане вигідніше користуватися послугами страхових агентів і брокерів, щоб підтримувати необхідні зв'язки з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.

Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структури управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі за нашими мірками компанії, які мають всього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періоди-чне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями з ведення справи й на інших ділянках роботи компанії. Працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із спосо-бів боротьби із закостенінням організаційної структури.

Організаційна структура страхової компанії вдосконалює-ться в кілька етапів.

Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ре-сурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структура-ми аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страхови-ків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої ор-ганізації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом. Ці критерії зводяться ось до чого.

Будь-які дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків дія-льності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника ма-ють бути важливими для когось конкретно.

Кожний на робочому місці прагне показати, на що він здат-ний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентніший у даній організації чи підрозділі, рішення при-ймались без його участі.

Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеособленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні на-слідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підле-глим. Це створює напруженість у колективі.

Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставля-ться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив но-вих ідей.

Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідом-лював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб до-сягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами ви-конання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю праців-ники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значу-щість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.

Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній ро-боті і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) Інформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.

Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кож-на робота виграє від максимально можливого ступеня самокон-тролю.

Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого роз-витку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.

Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зрослі завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення на-вантаження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.

Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення ро-боти та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом усього ланцюжка «витрати—результати».

Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий грунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для но-вих компаній) або вдосконалення організаційної структури ком-панії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріа-ли, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має перед-бачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами.

На завершальному, третьому, етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як пер-соналу компанії, так і споживачів ЇЇ послуг. Не завжди всі струк-турні підрозділи починають діяти з моменту відкриття компанії. Мають рацію