Розчленувавши характеристику стану компанії за розділами і базовими параметрами, у проектантів стратегічного менеджменту може виникнути бажання негайно виконати те, що є найбільш простим і малозатратним (фінансово і в часі). Але це не завжди правильно. З чого ж починати?

В 1990 році в США опублікована відповідна методика під назвою “Система збалансованих показників” (СЗП) (автори Р.Каплан, професор Harvard Business School, та Д.Нортон, президент Renaissance Strategy Group, Inc.), що містить методику стратегічного планування та оцінки результативності:

СЗП – це методика управління, що трансформує бачення (картину потрібного майбутнього) в інструмент визначення стратегічної мети, ефективного інформування виконавців відносно стратегічних цілей та контролю етапів досягнення стратегічних цілей. Важливе те, що ця методика надає стратегії можливість: вимірювання, контролю, поєднання стратегічних цілей в єдиний компекс дій, огляду власного бізнесу згідно фінансових і нефінансових показників.

За цією методикою при розв’язуванні завдань стратегічного менеджменту етапами побудови СЗП є визначення прогнозованих характеристик, їх параметрів і заходів для досягненнях в сферах фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, інвестицій і зростання та налагодження взаємозв’язків між цими показниками.

Кількість характеристик і параметрів кожного розділу схеми (“фінанси”, “споживач” та др.) необмежена. Але хронологія послідовності досягнення етапів визначених параметрів якісних характеристик при стратегічному плануванні встановлюється методом сітьового графіка.

Які ж характеристики (розділи) для вивчення, позиціонування, бенчмаркінгу та прогнозування можна було б запропонувати в діяльності страховика? На нашу думку, серед них основними є такі:
- Вихідні фінансові показники (статутний фонд, активи, резерви тощо);
- Спеціалізація страховика, баланс портфеля, валові надходження;
- Діяльність з оптимізації організаційно-штатної структури;
- Підготовка топ- і мідл-менеджменту;
- Кадрове забезпечення; мотивація праці; корпоративна культура;
- Система навчання, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;
- Маркетинг: впровадження нових продуктів і коригування наявних; інноваційна діяльність; дослідження і сегментація ринку; канали збуту; програма “Споживач”; інформаційне забезпечення діяльності; реклама і зв’язки з громадськістю;
- Економічний аналіз і актуарне забезпечення; інвестиційна діяльність;
- Мережа відокремлених підрозділів і робота зі страховими посередниками;
- Правове забезпечення; врегулювання і мінімізація збитків;
- Політика перестрахування;
- Контрольно-ревізійна система і організація внутрішнього аудиту;
- Оптимізація накладних витрат; матеріально-технічне забезпечення;
- Інші.

Зрозуміло, що перелік цих розділів далеко не вичерпаний, і для подальшої роботи ті розділи, що будуть взяті на поглиблене дослідження і контроль, повинні бути в свою чергу розкладені на глави і статті. До речі, вбачається, що контрольованими з різним періодом і частотою повинні бути практично всі показники, інакше вони перемістяться за межі впливу. Кожна з цих статей і є якісною характеристикою, що повинна бути математично визначена і оцінена. При цьому, компетенцією топ-менеджменту є визначення мінімально допустимого, оптимального (відповідно до взятого періоду) і максимального значення вказаних параметрів. (Тривале перевищення визначених одного чи кількох максимальних параметрів також є ознакою можливих помилок або відхилень в стратегічних рішеннях).

Для інтегральної оцінки стану компанії кожному з параметрів повинна бути визначена питома вага (міра впливу на стратегічні процеси в компанії). Сумарна площа визначених параметрів і може бути обрана страховиком як базова інтегральна оцінка діяльності.