3 |

1.5

Кількість клієнтів |

ЗО |

І 00 |

400

Загальна кількість необхідних дзвоників |

180 |

300 |

600

Всього дзвоників |

1080

Банк повинен визначити скільки разів може заталефонувати кожний працівник, який здійснює телефонний продаж, у відповідності із завантаженостю.

Після цього банк повинен підрахувати скільки потрібно службовців, які будуть здійснювати телефонний продаж для того, щоб зателефонувати стільки разів, скільки потрібно за медіа-планом.

Наприклад 3 працівника (операціоніста), що відповідають за кожну окрему групу клієнтів здійснюють телефоний продаж за наступним медіа-планом.

для найкращих 30 клієнтів (6 дзвоників на рік)

а. 180 разів за рік = 3 рази за тиждень х 40 тижднів,

6 разів на тиждень х 10 тижднів

для важливих 100 клієнтів (3 дзвоника на рік)

b. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих, 400 клієнтів (1,5 дзвоника на рік)

c. 600 разів за рік = 12 разів за тиждень х 50 тижднів.

Аналогічна процедура повторюється для прогнозування дзвоників перспективним клієнтам як показано нижче.

Потенційні клієнти

А В С

Бажана кількість дзвоників за рік |

10 |

5 |

2

Кількість клієнтів |

30 |

50 |

175

Загальна кількість необхідних дзвоників |

300 |

250 |

350

Всього дзвоників |

900

для найкращих 30 клієнтів (10 дзвоників на рік)

а. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів,

для важливих 50 клієнтів (5 дзвоників на рік)

b. 250 разів за рік = 5 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих 175 клієнтів (2 дзвоника на рік)

c. 350 разів за рік = 7 разів за тиждень х 50 тижднів.

4. Вибір працівників, які будуть продовжувати свою діяльність за програмою телефонного продажу. Вирішуються наступні питання.*

Тип працівників в галузі реалізаці, що прийняті на роботу в минулому. * Характеристики працівників, які банк бажає бачити в них на сьогоднішній день.*

Відповідність існуючих працівників новому (плануємому) банківському середовищу.

5. Визначення потреби в додаткових працівниках для телефонного продажу. Остаточне визначення та відбір фахівців, які 6 успішно працювали в галузі реалізації.

6. Визначення та побудова організаційної структури, що відповідає за професійну пілготовку працівників телефонного продажу. Основні елементи:*

Навчальний підрозділ банку.*

Керівник відділу реалізації.*

Представники інших організацій, які здійснюють навчання працівників.

7.Визначення завдання щодо телефонних дзвоників таким чином, щоб цілі можна було б виміряти кількісно та якісно (приклад - скількі разів за тиждень звернулися за послугою кожна із категорії клієнтів – кількісна, скількі разів за тиждень звернулися клієнти\потенційни клієнти до керівництва банку за недостовірну інформацію про продукт, який пропонується – якісна).

8. Визначення поточних результатів телефонного продажу.

9. Програма заохочувальних компенсацій для працівників банку, які залучені у телефонний продаж. Компенсація як заохочення спрацьовує тільки у тому випадку, коли у банка є надійна система навчання продажу та управління продажем, та сильна підтримка з боку керівників банку (Головни правління, заступників і т.і.). Три вимоги для того, щоб компенсація як заохочення діяла успішно.*

Навчання*

Управління реалізацією у відповідності із компенсаційним планом (подано у 7.2).*

Відокремлення продажу послуг\продуктів (маркетинговий відділ) від аналізу послуг\продуктів (фінансовий відділ)

10. Поточний контроль за діяльністю працівників, щоі здійснюють телефонний продаж з метою переконання того, що програма виконується, як було заплановано.

11. Оцінка діяльность працівників відповідно наступним параметрам: * Кількісна оцінка діяльності * Якісна оцінка діяльності

12. Прийняти рішення після контролю щодо поточних змін. Визначення кола змін , що потрібні щодо певної частини програми банку присвяченої стимуляції збуту.

2. Процес здійснення компенсацій банківським працівникам, що здійснюють продаж продукту\послуги

Банкіри повинні продовжувати збільшувати інтерес та участь до програм реалізації як частини стратегії банку щодо стимуляції збуту.

Реалізація та програми управління реалізацією дають хороший прибуток, якщо навчання, відбір та управління відбуваються належним чином.Ефективне управління продажем є передумовою для досягнення якомога більшого підвищення продуктивності завдяки системі компенсації заохочення.

Як фінансові так і не фінансові винагороди повинні бути включені у ефективний план компенсації за реалізацію.

Компенсаційний план

Деякі нефінансові методи компенсації: 1. Страхування 2. Розваги 3. Подорожі

Деякі фінансові методи компенсації: 1)пряма заробітна плата; 2)прямі комісійні; 3) заробітна плата та премія за весь продаж; 4) заробітна плата та премія за продаж з перевищенням норми

Процес здійснення фінансових компенсацій банківським працівникам, що здійснюють продаж продукту\послуг за настуним алгоритмом:

Ситуаційне моделювання проблем, що пов”язнаі з чотирма різними методами компенсації. У мікрогрупі (група підрозділів + керівництво) визначають та обговорюють деякі з проблем, що пов"язані з методами компенсації і визначають бали, за загальною сумою приймають остаточне рішення. |

Проблеми (за сумами балів – max 10 балів)

Про(

Їлеми

Альтернатива компенсації |

Вище керівництво |

Керівництво підрозділу 1

(безпосередньо відділ, що зай-мається прямим продажем) |

Керівництво підрозділу 2

(відділ, що зай-мається аналі-зом прямого продажу) |

Загальна кількість балів

Пряма заробітна плата

(зігдно штатного розкладу)

Прямі комісійні

(приклад – 50 грн. на кожного співробітника за залучення клієнта)

Заробітна плата плюс премія за весь продаж ( в % відношенні)

Заробітна плата плюс премія за перевищення норми

(додаткові %)

2.Механізм мотивації або система заохочення продажу.

Найбільш ефективні заохочення: * Фінансові * Визнання * Просування по службі

Вимоги керівництва до працівників щодо їх заохочення:*

Ефективність*

Етичність*

Простота в обслуговуванні *

Відповідні процедури контролю (поточного, за результатом)

Навчання за допомогою комунікаційних систем працівників, що займаються продажем:*

Обмін думками щодо проблем реалізації та її можливостей за допомогою мережі або системи комунікації*

Службові записки по мережі , що описують досвід роботи з тим або іншим клієнтом. *

Службові записки по мережі з визнаннчм невдачних спроб та помилок у процесі реалізації продукту\послуги.