Тема: Спільні підприємства в сучасній світовій економіці

Вступ.

На сучасному етапі розвитку наша країна внаслідок трансформаційних процесів у минулому переживає період нестабільності та встановлення ( вже протягом двох десятиліть ) економічної, правової та соціальних структур. Будь які зміни подібного характеру не проходять без значних затрат ресурсів, а зміни в масштабі цілої країни потребують залучення капіталів колосального масштабу. Нажаль, наша економіка не може забезпечити достатній рівень інвестування. Внутрішні інвестиції гальмуються нерозвинутістю вітчизняного фондового ринку, а також станом банківської системи України. В результаті цього, питання залучення інвестиційних ресурсів з-за кордону є досить актуальною вже протягом довготривалого періоду часу. Незважаючи на це, ситуація з зовнішніми капіталовкладеннями теж складається не кращим чином – внаслідок не найсприятливішого інвестиційного клімату та нестабільністю законодавства. Хоча спостерігаєть тенденція до збільшення об’ємів зовнішніх інвестиційних потоків, все одно країна відчуває їх нестачу.

Зараз ситуація, з точки зору експертів, повертається на краще. Україна вступила в наступний (після періоду з 1992 по 1994 р.р.) інвестиційний період. Підставою для такого розподілу стала вже усталена думка про те, що до 1994 року макроекономічні вимоги просто не відповідали вимогам здійснення інвестиційної діяльності як такої. Інфляція (28,9 – 47,1 % за місяць ), мляві приватизаційні процеси, “зародковий стан” фондового ринку, завдяки якому в ринковій економіці відбувається залучення капіталів і перерозподіл інвестиційних потоків, все це сприяло тому, що рівень прямих іноземних інвестицій у 1992-1993 роках був близько 219,4 млн. доларів США. Вже у 1994 році їх рівень зріс до 264,1 млн., в 1995р. – 413,4 млн., в 1996 – 526,3 млн., в 1997 – 759, 2 млн., а протягом 1998 року їх рівень зріс до позначки у 922,4 млн..

Як бачимо, об’єм припливу іноземних капіталів значно зріс, проте ніхто не каже про те, що сучасний рівень інвестування є достатнім.

Це відбувається внаслідок того, що дані інвестиційні ресурси використовуються не найефективнішим способом. Досягти ефективності можна за допомогою проведення процесу інвестування у вже сформовані організаційно-економічні структури.

Таки варіант розв’язку проблеми може запропонувати міжнародне спільне підприємництво. А саме одна з його складових – спільні підприємства.

Та сама мета може бути досягнута різними методами і способами. У зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкра-щим. Намагаючися дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефек-тивний і придатний для власного бізнесу.

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро-можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа-рювання. Стратегію від інших планів і програм відрізняють:*

комплексний характер;*

практична спрямованість;*

орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен-ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри-ємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Загальна процедура формування підприємницької стратегіїї подана на малюнку.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну-трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля-ду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної" нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко-ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій :

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра-тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри-ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 3).

Базова

стратегія |

Показники вибору

альтернатив |

Можливі стратегічні

альтернативи

1.Стратегія

виживання

(захисна) | 1.1.Собівартість продукції

1.2.Мінімальний рівень

рентабельності

І.З.Частка фірми на ринку 1.4. Чисельність персоналу

| 1.1.Зміна стратегії

маркетингу

1.2.Зміна товарної

політики

1.3.Жорстка економія

ресурсів

1 4.Удосконалення управ-

ління фірмою

2.Стратегія

стабілізації

(наступаль-но-

захисна) | 2.1 Дохід від продажу

товарів

2.2Дохід на активи фірми

2.3Дохід на акції та

облігації

2.4.Швидкість оновлення

продукції | 2.1.Економія ресурсів

2.2.Ревізія витрат,

консоліда-ція, пожвавлення

2.З.Зменшення питомих

витрат, відновлення рівня

доходу

2.4.Стабілізація и

економічної ситуації

3.Стратегія

зростання

(насту-пальна) |