2.2. Основні методи бюджетування

На сучасному етапі трансформування і реформування національної еконо-міки рівень розвитку підприємницьких структур значною мірою залежить від використання сучасних управлінських технологій та побудови ефективних сис-тем управління на підприємствах. Бюджетування, як сучасна управлінська тех-нологія, що передбачає розроблення, реалізацію й аналіз виконання бюджетів в організації і допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, удосконалити управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисциплі-ну, підвищити рівень інвестиційної привабливості й конкурентоспроможності підприємства викликає неабияке зацікавлення не лише у науковців та дослід-ників, а й у менеджерів, фахівців відповідного спрямування, підприємців тощо. При цьому доцільно зосередити увагу на початковому етапі реалізації бюджету-вання — бюджетному плануванні та його практичних аспектах, а саме на видах і виборі методів розроблення бюджетів.

Вивчена література і проведені дослідження проблеми дають змогу стверд-жувати, що бюджетне планування — це процес формування бюджетів для кон-кретних об'єктів на нетривалий період (до року) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їхньої структури для досягнення цілей організації з ура-хуванням наявності певних обмежень і впливу чинників середовища функціо-нування. Бюджетне планування є видом управлінської діяльності, який пов'я-заний із розробленням в організації бюджетів різних видів і для різних об'єктів, формуванням моделі їхньої консолідації для отримання зведених бюджетів ор-ганізації.

У свою чергу, методи бюджетного планування — це способи й прийоми роз-роблення планових бюджетів організації. Щоб мати повне уявлення про методи розроблення планових бюджетів, треба сформувати їхню класифікацію, при розробленні якої, необхідно дотримуватися певних вимог, а саме відсутності перетинання (змішу-вання) класів, достатньої повноти охоплення методів, можливості доповнення новими методами, виділення видів методів за істотними ознаками, сукупність яких дає комплексне уявлення про методи.

Проведені дослідження дали змогу запропонувати комплексну класифіка-цію методів бюджетного планування за такими істотними ознаками, як порядок розроблення бюджетів, рівень пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування організацій, рівень централізації бюджетного пла-нування, вихідна база бюджетного планування, спосіб розрахунку планових бюджетних показників, вибір об'єктів бюджетного планування (рис. 2.1). Перед тим як розглянути методи, які будуть використовуватись для розробки бюджету ТзОВ «ПФ «Кохавинка» ретельніше, необхідно зауважити, що в основі розроблення усіх бюджетів лежить балансовий метод, за допомогою якого від-бувається планове узгодження потреб і ресурсів. Залежно від виду балансу ре-сурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: "над-ходження — витрати", "активи — пасиви", "витрати — джерела фінансування", "надходження — розподіл" тощо. Зміст балансового методу полягає у тому, що не лише балансуються підсумкові показники надходжень і видатків, а для кож-ної статті витрат визначаються джерела їхнього покриття.

Вибір методів бюджетного планування залежить насамперед від розмірів підприємства, тому для ТзОВ «ПФ «Кохавинка» ми будемо використовувати такі з них: методи синхронного бюджетного планування (одночасне розроблення й координування бюджетів на різних рівнях та різного спрямування), централізованого бюджетного планування (полягає у логічному послідовному розробленні розпису надходжень і видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації), бюджети з застосуванням гнучкого і неперервного бюджетного планування, факторний метод (якщо середовище функціонування підприємства є нестабільним), планування з нульової бази.

Методи бюджетного планування

За рівнем пристосування

Рис. 2.1. Класифікація методів бюджетного планування

Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через при-рощення і бюджетування "з нуля".

Бюджетування через прирощення — складання бюдже-тів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з ура-хуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних ви-трат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практич-ного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюдже-тування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

Бюджетування з "нуля" — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу вияви-ти проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: "згори–вниз"; "знизу–вгору"; "знизу–вгору / згори–вниз".

Підхід "згори–вниз" (Top–Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів, він є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами.

Підхід "знизу–вгору" (Bottom–Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за коор-динацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету. Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування численних людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Виходячи з цього, підхід "знизу–вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а