рентабельність продукції;

цінова політика, якість продукції;

конкуренція;

сезонні коливання.

Існує два основних методи оцінки, що лежать в основі розробки бюджету продажів:

статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої росту;

експертна оцінка, отримана шляхом збору думок керівників і працівників відділу збуту.

Для розробки бюджету продажів досліджуваного підприємства використовуватиметься статистичний метод.

Бюджет виробництва — це виробнича програма, вихідною інформацією для розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів.

Бюджет виробництва визначає обсяг виробництва для бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції (ГП) на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні:
бюджет виробництва = бюджет продажів + прогнозований запас грошового потоку на кінець періоду — запас грошового потоку на початок періоду.

Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, що складається з витрат матеріалів, праці і накладних витрат. Наступний етап розробки головного бюджету — складання бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат.

Витрати праці залежать від типу і кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудозатрат.

Усі поточні бюджети тісно взаємозалежні. Прогноз продажів — перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продажів залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі (використання) матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат.

Звичайно, єдиного порядку розроблення й форми подання бю-джету на підприємствах різних галузей чи організаційних форм не може існувати. В узагальненому варіанті з погляду організа-ційних процедур у процесі бюджетування можна виділити такі етапи:

аналіз виконання показників бюджету за попередні бюджетні періоди або у разі першого складання бюджету, аналіз фінансових показників діяльності підприємства за попередні бюджетні періоди;

складання бюджету з урахуванням даних виконання бюджету за попередні періоди та можливих змін у діяльності підприємства в майбутньому;

затвердження бюджету, у результаті якого бюджет стає обов’язковим до виконання для відповідних підрозділів та їх працівників;

виконання бюджету з відстеженням точності його складання та виконання;

здійснення контролю за виконанням бюджету та аналіз результатів контролю;

коригування бюджету чи діяльності підприємства з метою узгодження бюджетних і фактичних показників.

2.4 Бюджетний контроль

Важливе місце в бюджетуванні належить контролю. Ієрар-хічна система бюджетів підприємства дає змогу встановити ефек-тивний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної фінансової стратегії.

Схематично процес управління бюджетуванням зображено на рис. 2. .

З бюджетом порівнюють досягнуті результати. У бюджеті за-кладено оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувались у процесі його розроблення.

До впровадження бюджетування поточні результати порівню-валися з результатами за минулий місяць чи аналогічний період попереднього року. Істотною вадою такого способу була немож-ливість урахувати зміни в напрямках діяльності підприємства та в планових програмах на поточний рік.

Рис. 2. Управління бюджетування

Бюджет — база для внутріфірмового контролю: у міру реалі-зації закладених у бюджеті планів контролюються фактичні ре-зультати діяльності підприємства. Бюджетний контроль здійсню-ється простим порівнюванням фактичних показників із планови-ми. Це один з найпоширеніших способів перевірки виконання бюджетів підприємством.

Аналіз відхилень фактичних показників діяльності структур-ного підрозділу від бюджетних та з'ясування причин цих відхи-лень є постійним процесом. Ці відхилення можуть бути як пози-тивними, так і негативними. За позитивних відхилень фактичний дохід є більшим від запланованого, а фактичні витрати нижчі за бюджетні. За негативних відхилень навпаки: фактичний дохід менший, а фактичні витрати — більші.

Виявляння відхилень фактичних фінансових показників дія-льності структурних підрозділів від планових (бюджетних) та їх аналіз здійснюються щомісяця. Така інформація є базою для роз-роблення заходів, спрямованих на зміну способу виконання бю-джетів та перевірку обґрунтованості вихідних положень.

Особливому контролю підлягає рух грошових коштів. Конт-роль руху грошових коштів включає перевірку:

правильності заповнення бюджетних форм;

відповідності сум витрат затвердженим плановим лімітам;

виконання бюджетного регламенту.

Перевірка правильності заповнення бюджетних форм фінан-совою службою здійснюється за додаткового залучення:

аналітичних матеріалів зі складання бюджетів;

розшифровки окремих сум;

інших матеріалів, пов'язаних з формуванням та виконанням бюджетів.

Відповідність сум витрат грошових коштів затвердженим пла-новим лімітам фінансова служба з'ясовує з мстою підтвердження права на витрати в межах затверджених планових лімітів, але тільки за умови виконання дохідної частини бюджету. В іншому разі фінансова служба з рішення фінансового директора має пра-во зменшити підрозділові витратну частину бюджету.

Наднормативні витрати (з урахуванням їхньої доцільності і наявності вільних грошових коштів) здійснюються за рахунок прибутку і тільки з рішення фінансового директора в кожному конкретному випадку.

Фінансова служба здійснює також контроль і за плануванням руху грошових коштів за центрами фінансового обліку та за виконанням бюджетного регламенту. У разі незадовільного вико-нання бюджету фінансова служба має право застосувати санкції та вжити необхідних заходів, спрямованих на поліпшення діяль-ності відповідного підрозділу підприємства.

Аналіз відхилень фактичних результатів діяльності підрозділу і даних бюджету уможливлює:

Реальність бюджету визначається величиною відхилень фа-ктичних значень від запланованих. Що ближчі фактичні й бю-джетні значення показників, то вищою є реальність бюджету.

Реальність бюджету можна оцінити з таких співвідношень:

сума прибутку - фактичний прибуток > прибутку за бюджетом.
Велика різниця між бюджетними і фактичними значеннями основних показників свідчитиме про недосконале планування та неефективне використання ресурсів.

Контрольна роль бюджетів зберігається і за умов перегляду й коригування. За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає бути інструментом управління, і його необхідно скоригувати (змінити). Бюджет коригується, коли відбуваються суттєві змі-ни в послідовності виконання робіт, у витратах або в підприємства з'являються нові конкуренти. Бюджети на рік