НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ НАУК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ПРОМИСЛОВОСТІ

Індекс УДК: 338.45 + 658.15

Гладкіх Микола Іванович

КОНТРОЛІНГОВИЙ МЕХАНІЗМ У СИСТЕМІ

УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Спеціальність 08.06.01 – Економіка підприємства

і організація виробництва

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Донецьк – 2002

Дисертацією є рукопис.

Роботу виконано в Інституті економіки промисловості НАН України (м. Донецьк)

Науковий керівник – доктор економічних наук, професор,

член-кореспондент НАН України,

заслужений діяч науки і техніки України

Амоша Олександр Іванович,

Інститут економіки промисловості

НАН України (м. Донецьк), директор.

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор

Берсуцький Яків Григорович,

Обчислювальний центр Інституту економіки промисловості НАН України (м. Донецьк), заступник директора;

кандидат економічних наук, старший

науковий співробітник

Гордань Валентина Іванівна,

Інститут економічного прогнозування

НАН України (м. Київ), старший

науковий співробітник відділу

інституційних змін і розвитку

форм господарювання.

Провідна установа– Сідноукраїнський національний

університет Міністерства освіти і науки

України (м. Луганськ), кафедра менеджменту

Захист відбудеться "21" березня 2002 р. о 14 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 11.151.01 в Інституті економіки промисловості НАН України: 83048, Донецьк, вул. Університетська, 77.

З дисертацією можна ознайомитися у бібліотеці Інституту економіки промисловості НАН України: 83048, Донецьк, вул. Університетська, 77

Автореферат розісланий "20"_лютого_______ 2002 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради Л.М.Кузьменко

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Управління підприємством передбачає, з одного боку, спостереження за процесами, що відбуваються на ринках збуту, закупівель, робочої сили і капіталів, і відповідну на них реакцію, причому кількість взаємозв'язків, що підлягають обліку, є дуже великою, з іншого – управління процесами, які здійснюються безпосередньо на підприємстві. Без прийняття ефективних управлінських рішень шанси на успіх у конкурентній боротьбі значно зменшуються. У такій ситуації різко підвищується значущість ефективного управління.

Ефективне управління підприємством в умовах переходу до ринкових відносин залежить від поточних і стратегічних цілей розвитку та своєчасної, швидкої і необхідної реакції на плинну ситуацію. Це можливо тільки на підставі синтетичної інформації, отриманої шляхом інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування та контролю, що можливо досягти за допомогою використання контролінгового механізму управління підприємством.

Під контролінговим механізмом розуміється комплекс засобів та інструментів реалізації основних функцій контролінгу, а формою його втілення є експертно-аналітична спостережна система управління підприємством у сучасних умовах.

Проблема розробки й удосконалення контролінгового механізму в системі управління підприємством знаходить своє відображення в численних працях зарубіжних дослідників. Серед науковців-економістів країн СНД дослідженням складових частин контролінгу займаються багато дослідників, проте публікації більш стосуються стратегічних планів розвитку – диверсифікації, реструктуризації, зміни форм власності, формування конкурентоспроможності. Робіт, присвячених контролінгу як спеціалізованому виду конкретної економічної діяльності на підприємстві, бракує.

Також недостатньо розроблено методичні підходи до формування та використання контролінгового механізму в конкретних умовах перехідного періоду до ринкових відносин.

Актуальність та особлива значущість проблеми дослідження контролінгового механізму в системі управління підприємством, а також необхідність її подальшої наукової розробки визначили вибір теми дисертаційної роботи, її мету та задачі.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертація виконана згідно з дослідженнями, проведеними у відділі економічних проблем охорони праці та соціальної політики Інституту економіки промисловості НАН України (м. Донецьк), відповідно до плану наукових досліджень за темами: "Науково-методичні основи обчислювання витрат на охорону праці" (номер державної реєстрації 0198U002556, 1998-2000 рр.) та "Економічний механізм управління соціальними ризиками" (номер державної реєстрації 0101U001180, 2001-2003 рр.). Дисертант є автором обґрунтування наукових та методичних основ контролінгового механізму та його використання в системі управління підприємством в галузі соціального оподаткування та соціальних витрат. Безпосередньо автором на основі контролінгового механізму розроблено експертно-аналітичну спостережну систему управління підприємством, яка інформаційно забезпечує підготовку управлінських рішень та попередження антикризового стану.

Мета і задачі дослідження. Мета дисертаційної роботи полягає в розвитку науково-методичних основ і удосконаленні механізму контролінгу в системі управління підприємством в умовах перехідного періоду.

Для досягнення мети в дисертації поставлено та вирішено такі задачі:

уточнено сутність, задачі і функції контролінгу;

визначено роль і місце контролінгу в системі управління підприємством в сучасній національній економіці України;

проаналізовано види контролінгу і досліджено сутність стратегічного й оперативного контролінгу;

розроблено методичні основи використання контролінгового механізму в управлінні підприємством;

проведено стратегічну діагностику й аналіз параметрів зовнішнього середовища об'єкта дослідження;

обґрунтовано систему індикативних показників оперативного контролінгу для підприємств у перехідній економіці;

розроблено методичні основи експертно-аналітичної спостережної системи підприємства;

розроблено концептуальну модель контролінгового механізму для підприємств в умовах ринкової трансформації господарства.

Об'єктом дослідження є підсистема фінансового управління комерційного підприємства харчової промисловості.

Предметом дослідження дисертаційної роботи є методичні і прикладні розробки щодо формування контролінгового механізму підприємства.

Методи дослідження. Методологічну основу дисертаційної роботи склали праці зарубіжних і провідних українських науковців з проблем контролінгу, управлінського обліку, управління підприємством і формування ринкових відносин, а також законодавчі акти Верховної Ради України, укази Президента України, постанови уряду України.

У процесі дослідження використовувались методи логічного узагальнення та системного аналізу при дослідженні сутності контролінгу в системі управління підприємством; математично-статистичні методи при формуванні стратегії розвитку підприємства, аналізі сезонності його функціонування; економіко-математичні методи – при реалізації системи "директ-костинг" у структурі розробки елементів оперативного контролінгу підприємства та спостережної контролінгової системи.

Обробка економічної інформації та розрахунки прогнозних стратегій здійснювались на основі сучасних комп'ютерних технологій.

У якості первинної інформації були використані дані статистичних звітів підприємств.

Наукова новизна одержаних результатів. Результати виконаного дослідження полягають у розвитку науково-методичних основ контролінгового механізму управління підприємством в умовах переходу до ринкової економіки.

До найбільш суттєвих результатів відносяться такі:

удосконалено поняття і характеристику контролінгу та контролінгового механізму;

вперше розроблено концепцію контролінгового механізму в системі управління підприємством, яка ґрунтується на поєднанні оброблених даних традиційного обліку за допомогою методів економіко-математичного моделювання та прогнозування;

вперше розроблено експертно-аналітичну спостережну систему, яка є формою реалізації контролінгового механізму та ґрунтується на формуванні індикативних показників;

набула подальшого розвитку система показників оперативного контролінгу, що забезпечує реалізацію стратегії стабілізації;

удосконалено розподіл показників по періодах, що сприяє управлінню по відхиленнях при реалізації стратегії стабілізації;

набула подальшого розвитку розробка параметрів, розрахунок значень яких дозволив визначити стратегію поведінки підприємства як стратегію стабілізації, а також порогові значення показників для малих підприємств харчової промисловості, що забезпечують її реалізацію;

вперше адаптовано комплекс методів і засобів реалізації задач контролінгового механізму з урахуванням особливостей функціонування малих підприємств харчової промисловості (низький рівень фондоємності, діюча система оподаткування, наявність повторюваних внутрішньорічних коливань, внутрішньофірмова система грошових потоків), що забезпечують функціонування системи індикативних показників для підготовки управлінських рішень;

вперше для малих підприємств харчової промисловості у підсистемі оперативного контролінгу ідентифіковано сферу, що є проблемною – фінансову підсистему – та удосконалено систему індикативних показників, яка відповідає інформаційному забезпеченню підготовки управлінських рішень і дозволяє попереджати антикризові стани.

Практичне значення одержаних результатів. Практична значущість роботи полягає у тому, що контролінговий механізм удосконалення управління підприємством в умовах перехідного періоду доведено до рівня конкретних пропозицій шляхом впровадження експертно-аналітичної "спостережної системи".

У контурі стратегічного контролінгу ідентифіковано стратегічну позицію – стратегію стабілізації, визначено основні параметри, що можуть бути використані при розробці стратегічних планів розвитку підприємства.

Розраховані суми покриття в структурі оперативного контролінгу дозволяють реалізувати стратегічні цілі та забезпечити досягнення параметрів стратегії стабілізації.

Розроблена "спостережна система" є універсальною і може бути використана на підприємствах усіх форм власності. Використання рекомендацій автора на практиці сприятиме підвищенню ефективності управління підприємствами й адаптації їх до ринкових умов.

Результати досліджень знайшли практичну реалізацію і впровадження в ТОВ "Золотий колодязь" (м. Білозерськ) та ЗАТ "Айс-маркет" (м. Єнакієве).

При впровадженні експертно-аналітичної "спостережної системи" у ТОВ "Золотий колодязь" (довідка № 13/10 від 23.10.2000 р.) економічний ефект склав 1,4 млн. грн., особистий внесок здобувача –161 тис. грн.

Впровадження експертно-аналітичної "спостережної системи" у ЗАТ "Айс-маркет" (м. Єнакієве) (довідка № 720 від 11.09.2000 р.) дало економічний ефект в сумі 1216,07 тис. грн., особистий внесок здобувача склав 152 тис. грн.

Особистий внесок здобувача. Дисертація є самостійно виконаною науковою працею, яка розкриває авторський підхід до вирішення науково-прикладної проблеми з розробки контролінгового механізму в системі управління підприємством. Усі результати дослідження знайшли відображення в роботах, опублікованих без співавторства. У спільній роботі (№ с. 19 автореферату) особисто автором розроблено концептуальну схему впровадження контролінгового механізму на підприємствах харчової промисловості, що мають розгалужену мережу філій.

Апробація результатів дисертації. Основні результати дисертації обговорювалися на міжнародній науковій конференції – літній школі (Ялта – Лівадія – Форос, Україна, 13-15 вересня 2000 р.); Всеукраїнській науково-практичній конференції, присвяченій 80-річчю ДДТУ і 250-річчю м. Дніпродзержинська (м. Дніпродзержинськ, 18-19 травня 2000 р.); наукових семінарах ІЕП НАН України, а також на технічних радах ТОВЗолотий колодязь".

Публікації. За результатами виконаних досліджень опубліковано 6 наукових праць, в тому числі 4 статті у фахових виданнях загальним обсягом 2,0 д. а., з яких особисто автору належить 1,95 д. а.

Структура й обсяг дисертації. Дисертаційна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел із 134 найменувань; викладена на 217 сторінках тексту, містить 17 рисунків, 15 таблиць, 6 додатків.

Основний зміст дисертації

У дисертаційній роботі розроблено науково обґрунтований підхід до основи формування контролінгового механізму комерційних підприємств харчової промисловості, адекватного вимогам перехідного до ринкових умов господарювання періоду та спрямованого на підвищення ефективності управління.

Розділ 1. Концепція контролінгового механізму як інтегральний підхід до управління підприємством у сучасних умовах. З розвитком ринкових відносин, швидких змін у зовнішньому середовищі й ускладненням задач з передбачення майбутнього, які встають перед управлінням, з'являються нові напрями економічної діяльності, що розглядаються в межах сучасних концепцій – управлінського обліку та контролінгу. В різних національних економіках використовуються обидва поняття як синтезований вид управлінської діяльності, орієнтований на реалізацію задекларованих цілей підприємства. Встановлено, що поняття "управлінський облік" відповідає американській школі, а "контролінг" – німецькій. Про доцільність використання спільних з німецькою школою понять свідчить факт активного економічного співробітництва між Україною та Німеччиною в рамках реалізації спільних інвестиційних проектів у харчовій галузі промисловості.

Як показало дослідження, під контролінгом розуміється система управління процесом досягнення соціально-економічних цілей і результатів діяльності фірми, побудована на синтезі обліку, інформаційного забезпечення, аналізу, планування, контролю та координації, що забезпечує зворотний зв'язок у контурі управління.

Відповідно до даного визначення під контролінговим механізмом розуміється комплекс засобів та інструментів реалізації основних функцій контролінгу, а формою його представлення є експертно-аналітична спостережна система управління підприємством у сучасних умовах.

У залежності від цілей підприємства розрізняють оперативні та стратегічні задачі контролінгу. Ціль стратегічного контролінгу – забезпечення розвитку підприємства і відстеження його руху до наміченої стратегічної мети. У результаті реалізації функції оперативного контролінгу підприємство отримує можливість управляти досягненням поточних цілей і недопущенням кризового стану.

Контролінг є складною системою, що поєднує такі різні елементи, як установлення цілей, планування, облік, контроль, аналіз, управління інформаційними потоками і вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Внаслідок своєї комплексності та інтегрованості, контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, теперішньому і майбутньому часі, системний підхід до виявлення і вирішення проблем, що встають перед підприємством. Контролінг переводить управління підприємством на якісно новий рівень, інтегруючи, координуючи і спрямовуючи діяльність різних служб і підрозділів підприємства на досягнення оперативних і стратегічних цілей.

Розділ 2. Методичні основи контролінгового механізму в управлінні підприємством. Система стратегічного контролінгу (рис. 1) на підприємстві визначається задекларованою генеральною метою в залежності від стану, в якому знаходиться підприємство – діюче чи те, що тільки створюється. У функції стратегічного контролінгу входить вирішення задач підготовки стратегічних рішень. Найважливішим інтеграційним і координаційним контролінговим інструментом вирішення зазначених задач є система стратегічного планування і контролю з інтегрованими розрахунками, орієнтованими на задані цілі розвитку підприємства.

Здійснення стратегічного планування припускає рішення задач аналізу і прогнозу, планування проектів і продуктів, функціональних сфер діяльності. Необхідною передумовою розробки прогностичних і стратегічних даних по всіх елементах системи стратегічного контролінгу є, насамперед, проведення повної і докладної оцінки початкової ситуації.

Наступним після діагностики кроком у системі стратегічного контролінгу є прогнозування елементів зовнішнього середовища. Система економіко-господарської стратегії підприємства пов'язана з зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства, оскільки вони не тільки визначають характер управлінських рішень, але і самі залежать від стратегічних цілей і рішень.

При розробці стратегічної мети важливу роль грає оцінка зовнішніх умов (зовнішнього середовища) розвитку, зокрема дослідження економіко-політичних, нормативно-правових умов і чинників функціонування визначеної господарської системи.

Рис. 1. Контур стратегічного контролінгу на підприємстві

Реалізація генеральної економічної мети стратегічного планування – максимізація цінності капіталу при підтримці необхідного рівня ліквідності, – в першу чергу, викликає необхідність аналізу впливу прибутку як елемента внутрішнього середовища підприємства на можливу швидкість відтворювальних процесів. У той же час роль податкового тягаря (як елемента зовнішнього середовища) у формуванні та реалізації не тільки монетарних, але і матеріальних стратегічних цілей підприємства в умовах становлення ринкових відносин досить значна, що і викликає необхідність її дослідження, як одного з елементів зовнішнього середовища в системі стратегічного контролінгу.

Залежність між обсягом виробництва (валовою доданою вартістю) і зміною основного капіталу (основних фондів, оскільки останні є матеріальною формою існування і використання основного капіталу) можна описати у вигляді однофакторної моделі економічного зростання.

Проведені дослідження з однопараметричними моделями економічного зростання дозволили визначити припустиме співвідношення між нормою прибутку, сукупним рівнем оподаткування і швидкістю відтворювальних процесів (табл. 1).

Таблиця 1

Рівень норми прибутку при заданих темпах приросту валової доданої вартості

Темпи приросту, % (г) Мінімальний рівень норми прибутку, % Припустимий рівень сукупного оподаткування, %

0 4,00 79,2

0,3 5,00 78,3

1 6,81 76,4

2 9,66 73,5

3 12,50 70,7

4 15,30 67,9

5 18,20 65,0

10 32,40 50,8

Наведені розрахунки для об'єкта дослідження показують, що в даний час тільки для збереження сформованого обсягу виробництва мінімальний рівень норми прибутку повинен становити 4%. При фактично сформованому рівні норми прибутку в 5% у випадку збереження параметрів витратомісткості і схильності до відновлення оборотних коштів за рахунок власних коштів підприємство може забезпечити приріст тільки на 0,3%. У той же час співвідношення між мінімальною нормою прибутку і темпами приросту дає можливість розробити стратегічні цілі за допомогою поєднання прийнятних параметрів відтворювальних процесів, а також забезпечення певного рівня рентабельності. Наприклад, параметром матеріальної стратегічної мети може бути обраний темп приросту в 5%, тоді монетарна ціль (норма прибутку) повинна вже буде становити 18,2%.

Співвідношення фактичних рівнів сукупного оподаткування (78,3%) з розрахованими гранично припустимими для забезпечення певного типу відтворення показує, що при існуючій нормативно-правовій базі оподаткування у підприємства практично немає можливості для розширення обсягів виробництва. Наприклад, розширення обсягів усього на 1% спричинить встановлення гранично припустимого оподаткування ПДВ на рівні 76,4%.

Отримані результати дають можливість уточнити стратегічні цілі в системі стратегічного контролінгу, наприклад, для забезпечення розширеного відтворення з темпами приросту хоча б у 2% норма чистого прибутку повинна складати не менш ніж 9,6%, а відносний показник сукупного податкового тягаря у структурі валової доданої вартості не може перевищувати 73,5%. Варіанти розрахунків по співвідношенню параметрів норми прибутку й оподаткування подано в табл. 1.

Наступним етапом у реалізації товарної стратегії підприємства є оперативний контролінг, який включає як центральну ланку оперативне планування із прямими та зворотними зв'язками разом із іншими його підсистемами: цільове управління, контроль за виконанням, визначення "вузьких" місць, коригування, адаптивне управління. Як цільові критерії результату в залежності від конкретної ситуації прийняття рішень розраховуються показники сум покриття. Оптимальна стосовно прибутку та сум покриття продуктова програма розробляється в межах оперативного планування із врахуванням використання потенціалу підприємства, при цьому реалізація симплекс-критерію є аналізом "суми покриття" по кожному "вузькому" місцю, що дозволяє на кожному етапі розрахувати потреби в потужностях. Для умов монопродуктових комерційних підприємств цей процес є результатом відповідності максимально можливого збуту та обсягу виробництва в межах наявних потужностей, які мають бути забезпечені позитивною сумою покриття.

На відміну від стратегічного контролінгу, в системі оперативного контролінгу особлива увага звертається на поточний аналіз приведених показників, а саме: показники обсягу платіжних засобів, дебіторської і кредиторської заборгованості розглядаються на певний момент часу; доходи, витрати, прибуток додатково розраховуються при визначенні результатів виробничої діяльності за підсумками за місяць, квартал, рік.

У цілому контур оперативного контролінгу (рис. 2) містить центральну ланку – оперативне планування, а також прямі і зворотні зв'язки між ним і іншими підсистемами оперативного контролінгу, серед яких цільове управління, контроль за виконанням, визначення "вузьких" місць, корегування, адаптивне (активне) управління.

Рис. 2. Контур оперативного контролінгу на підприємстві

Завданням оперативних планів є конкретизація змісту стратегічних для першого року дії.

Використання в рамках оперативного планування системи контролінгу дозволяє сформувати оптимальну (або, принаймні, таку, що забезпечує досягнення очікуваного результату) продуктову програму і створити комплекс відповідних функціональних і проектних заходів.

При цьому на монономенклатурному продуктовому підприємстві з масовим виробництвом продуктове планування не є особливо складним, тому що оптимальна за результатом і сумами покриття продуктова програма є підсумком відповідності максимально можливого збуту й обсягу виробництва в рамках наявних потужностей, забезпечених позитивною сумою покриття.

Для монопродуктових комерційних підприємств харчової промисловості при внутрішньорічному плануванні продуктової програми слід враховувати сезонну компоненту, яка характеризується кількісною складовою, зі стійкою амплітудою коливань по періодах року. Тому пропонується додатково розраховувати планові обсяги продуктової програми з розбивкою по внутрішньорічних періодах. З цією метою можна використати рівномірний розподіл. Однак оскільки динаміка обсягів виробництва, витрат, валового доходу, кредиторської і дебіторської заборгованості має стійку коливальну складову (при дослідженні місячних чи квартальних даних часто спостерігаються внутрішньорічні сезонні коливання відповідно з періодом 12 і 4), то для одержання більш точних прогнозних оцінок слід правильно відобразити не тільки тренд, але і його коливальну (сезонну) компоненту. Останнє припускає використання розподілу, який враховує сезонну компоненту.

На базі оперативного планування продуктової програми проводяться планування і контроль функціональних підрозділів.

Впровадження системи управління по сумах покриття передбачає вирішення таких задач: підготовка інформації і вибір рівнів управління, визначення системи організації управління по сумах покриття.

Основним принципом планування й ухвалення обґрунтованого рішення є принцип маржинальності, тобто принцип граничних величин.

Теоретичною базою оптимізації прибутку й аналізу витрат є система обліку прямих витрат – (direct-costing), яку називають також системою управління підприємством, оскільки в ній досягнутий високий ступінь інтеграції обліку, аналізу і прийняття управлінських рішень. Особливістю даної системи є вивчення поведінки витрат ресурсів у залежності від зміни обсягів виробництва, а її сутність полягає у розподілі витрат на перемінні і постійні.

Використовуючи розподіл витрат на постійні і перемінні витрати, розраховується точка беззбитковості (поріг рентабельності). Позитивним є результат, коли валової маржі достатньо не тільки для покриття постійних витрат, а й для отримання заданого прибутку.

Необхідною умовою застосування перемінних і постійних витрат є визначення релевантного періоду – періоду, протягом якого приблизно зберігається структура витрат, індекси цін, рівень перемінних і постійних витрат на одиницю реалізації. В іншому випадку підприємство переходить в інший релевантний діапазон.

При виборі рівнів управління підприємством враховується специфіка його виробничих і організаційних особливостей. Відповідно до обраної системи і структури визначається варіант організації управління результатами і витратами по сумах покриття. Конкретна система будується за допомогою або одноступінчастого, або багатоступінчастого методу розрахунку витрат і результатів.

Розділ 3. Проектування експертно-аналітичної системи управління підприємством. Вирішення основних задач оперативного контролінгу на етапі тактичного управління пов'язано, в першу чергу, з формуванням системи підконтрольних показників, перелік яких є більш великим, конкретним і деталізованим, ніж у системі стратегічного контролінгу. Система цих показників визначається на основі показників поточної діяльності підприємства і пов'язана з аналізом "вузьких" і слабких місць виробництва, а також з урахуванням специфіки й особливостей підприємства. Обов'язковою умовою розробки системи підконтрольних показників оперативного контролінгу повинна бути їхня диференціація по термінах використання, що пов'язані з етапами прийняття управлінських рішень.

Для розробки запропонованої системи підконтрольних показників з метою обґрунтування управлінських рішень потрібний попередній розрахунок необхідних показників і встановлення причин їхньої зміни. В першу чергу, це мають бути показники рентабельності або прибутковості.

Виділення підконтрольних показників здійснювалося з таким розрахунком, щоб вони відповідали вимогам: обмеженості (по кількості показників); інтерпретації і наочності; багатофункціональності; відповідності центрам відповідальності; динамічності і перспективності; спроможності раннього попередження; порівнянності.

Підсумком розробки системоутворюючих елементів стало проектування та реалізація для підготовки обґрунтованих управлінських рішень, які виходять із необхідності тривалого і стійкого функціонування підприємства, експертно-аналітичної спостережної системи контролінгового механізму управління підприємством, що дозволяє забезпечувати потрібною інформацією менеджерів при виконанні їхніх функцій та сприяє розвитку підприємств і підтриманню їхніх життєздатних моделей поведінки на довготривалу перспективу, а також в умовах невизначеності трансформаційного періоду неадаптованості облікових процесів в Україні до роботи з іноземним інвестором.

Оцінка стратегічної позиції об'єкта дослідження проводилася поетапно на основі багатокритеріальної стратегічної матриці "привабливість ринку – конкурентоспроможність товару". Для цього була використана система показників – індикаторів привабливості ринку і конкурентоспроможності товару, вагомість кожного з яких оцінювалася експертним шляхом. Були розраховані інтегральні показники, що представляють собою середньозважені величини діапазону оцінки індикаторів за їх ваговими коефіцієнтами. При цьому коефіцієнт привабливості ринку дорівнює 46, інтегральний показник конкурентоспроможності товару – 54%.

Можна рекомендувати сформулювати основну стратегію підприємства як "обмежені інвестиції" або, іншими словами, необхідно використовувати досягнуте положення і захищати його, застосовувати стратегію стабілізації.

Обсяг реалізації продукції у ІІІ кварталі 2000 року мав складати 2576,8 тис. грн., а до початку ІІ кварталу 2001 року було можливе зростання до 4026,2 тис. грн. Однак наявне істотне коливання по внутрішньорічних періодах, що пояснюється явищем сезонності, зокрема, спостерігалося зниження обсягів реалізації в IV кварталі 2000 року до 1986,0 тис. грн. Для поквартального прогнозування обсягів виробництва були використані комплексні моделі – метод ОЛІМП із корегуванням на індекси сезонності.

Темп приросту обсягів реалізації в 2000 році в порівнянні з попереднім згідно з оцінками мав становити 4,1%: (104,1%) (де ВР – виручка від реалізації у відповідному році).

Однак при існуючій системі оподаткування темп приросту вартості реалізації на 4,1% можливий тільки за умови, що мінімально припустима норма прибутку становить 15,3%. Звідси розмір чистого прибутку має скласти 1690,1 тис. грн.

На етапі оперативного контролінгу реалізація визначених на попередньому

етапі стратегічних цілей здійснюється за допомогою управління результатами та витратами на основі сум покриття.

Природно, що в цьому випадку формування сум покриття (валової маржі) також не носить сезонного характеру, а тому вже до IV кварталу 2000 р. підприємство могло зіткнутися з фінансовими проблемами, оскільки валова маржа не тільки не дозволяє отримати прибуток, але і є недостатньою для покриття постійних витрат (запас фінансової потужності в III кварталі становив 5,2%, у II кварталі 2000 і I кварталі 2001 років він уже був вичерпаний, і лише у II кварталі 2001 року зріс до 7,1%.

У той же час розбіжності амплітуд коливання сум покриття і вартості реалізації по внутрішньорічних періодах свідчать про необхідність урахування при формуванні виробничої програми і грошових потоків сезонної компоненти. Наприклад, при монопродуктовій програмі IV квартал і I квартал року будуть супроводжуватися істотним зниженням вартості реалізації, а поріг рентабельності для I кварталу складе 5105 тис. грн., у той час як реалізація буде дорівнювати 2329,4  тис. грн. Однак протягом наступного періоду поріг рентабельності істотно знизиться (до 1320,1 тис. грн.), що, природним чином, буде супроводжуватись підвищенням запасу фінансової потужності. Практика економічної діяльності об'єкту дослідження підтвердила справедливість зроблених прогнозних оцінок.

Необхідні обсяги реалізації, сум покриття і прибутку, що забезпечують у рамках стратегії стабілізації темпи приросту в розмірі 4,1%, наведено в табл. 2.

Оптимальна структура розподілу показників по періодах може виступати як база порівняння для реальних значень аналізованих показників, тобто розробляти необхідні заходи управління підприємством для забезпечення заданої стратегічної мети слід уже по отриманих відхиленнях.

Таблиця 2

Прогнозні оцінки показників, що забезпечують заданий темп розширеного відтворювального циклу

Показники Прогнозні (контрольні) рівні

III 2000 IV 2000 I 2001 II 2001

Дохід від реалізації, тис. грн. 2576,8 1986,0 2329,4 4026,2

Витрати на реалізацію, тис. грн., зокрема 2178,0 1678,6 1968,8 3403,0

Змінні 1762,7 1263,3 1553,5 2987,7

Постійні 415,3 415,3 415,3 415,3

Прибуток, тис. грн. 398,8 307,4 360,6 623,2

Валова маржа (сума покриття), тис. грн. 814,4 722,7 775,9 1038,5

Поріг рентабельності, тис. грн. 1314,2 1141,2 1247,1 1609,7

Отримані прогнозні оцінки свідчать, що якщо тенденція у формуванні витрат, розподіл їх на постійні і перемінні збережуться і надалі, то задані стратегічні цілі (забезпечення незначного приросту обсягу виробництва) досягнуті не будуть. У першу чергу, це пов'язано із існуючою практикою формування витрат.

Розроблена вище програма відповідає змісту основних альтернатив стратегії стабілізації, а контролінговий механізм управління "по відхиленнях" сприяє її реалізації. В той же час існує небезпека, що при зниженні привабливості ринку (екзогенного, некерованого чи малокерованого показника) підприємство переміститься в позицію "низька привабливість ринку – середня конкурентоспроможність", що вимагає принципово іншої стратегії – "повільно йти геть". Для попередження даного результату в першу чергу необхідно збільшити потенціал валового прибутку і темпи зростання обсягів реалізації, оскільки ці фактори мають найбільшу вагу при інтегральній оцінці привабливості ринку.

Постійний моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства дозволяє розробити і реалізувати першочергові заходи управління по нейтралізації найбільш небезпечних шляхів, здатних привести або до стратегії "повільно йти" з ринку, або до кризового стану. Вельми важливим є той факт, що стратегічні рішення повинні бути прийняті і реалізовані на ранніх стадіях управління, коли кризові явища ще не набули кумулятивного, а тому – незворотного характеру.

У сфері оперативного контролінгу для своєчасної розробки необхідних тактичних рішень по виходу з кризи використовується система раннього попередження. Особливо важливою підсистемою в цих умовах виступає підсистема "фінансова стійкість", яка ґрунтується на комбінованій прогнозно-аналітичній інформації. Вихідні показники, прийняті в системі "експрес-діагностики", наведено у табл. 3. Комплексна інтегральна оцінка без стандартизації, застосування якої рекомендується для практичного використання, розраховується за формулою середньоквадратичного відхилення фактичних рівнів показників від їх оптимальних значень.

Аналіз інтегрального показника у динаміці дозволив оцінити фінансовий стан підприємства і визначити, за якими напрямами складаються найбільш слабкі, уразливі місця в організації його фінансової діяльності. Використаний підхід до ранньої діагностики визначається комплексом показників – індикаторів у системі оперативного контролінгу, потрібних для розробки попереджуючих заходів оперативного управління. Брак оборотних коштів покривався, в основному, за рахунок кредиторської заборгованості, про що свідчить і її динаміка. Аналіз коливань квартальних рівнів кредиторської заборгованості говорить про наявність сезонної компоненти, розрахованої за допомогою моделей Фур'є. Розбіжність амплітуди коливань обсягів кредиторської заборгованості і доходу від реалізації, підтверджує раніше зроблені висновки про те, що брак оборотних коштів компенсується підприємством виключно за рахунок кредиторської заборгованості. Однак таке положення може виявитися тимчасовим. Для виходу із даного становища в рамках фінансового менеджменту потрібна розробка термінової антикризової програми.

Для забезпечення задекларованої стратегії стабілізації, приросту вартості продукції на 4,1% і розміру прибутку – до 1690,1 тис. грн., для об'єкту дослідження розраховано проектні значення множників формули Дюпона, які ґрунтуються на прогнозі статей агрегованого балансу.

Таблиця 3

Комплексна оцінка фінансового стану підприємства

№ Показники Оптимальне значення Фактичні рівні

на кінець 1998 на кінець 1999 на 1.07.2000

1 Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,2-0,3 0,007 0,013 0,008

2 Коефіцієнт покриття балансу (загальний коефіцієнт ліквідності) 1,5 1,2 0,81 0,87

3 Коефіцієнт фінансової залежності 1,66 1,23 2,4 2,77

4 Коефіцієнт швидкої ліквідності 1,0 0,76 0,52 0,57

5 Власні оборотні кошти в покритті запасів 0,5 0,45 –0,665 –1,1

6 Коефіцієнт фінансової незалежності (концентрації власного капіталу) 0,6 0,81 0,42 0,36

7 Рентабельність власного капіталу 0,15 0,25 0,06 0,06

8 Рентабельність продажів 0,15 0,25 0,01 0,02

Комплексна оцінка 0,0 0,667 1,65 2,12

Співвідношення елементів показує, що реалізація стратегії виживання вимагає істотної зміни в підсистемах управління, в першу чергу – управління витратами (по сумах покриття) і, що особливо важливо, розробки нової фінансової стратегії, оскільки залучення позикових джерел фінансування може підвищити рентабельність акціонерного капіталу.

Контролінговий механізм оцінки фінансового стану підприємства показує, що одним із необхідних заходів є реорганізація системи управління фінансами. Одночасно варто приділити увагу змісту фінансової діяльності, що, безумовно, не виключає й удосконалення безпосередньої організації фінансової служби.

У зв'язку зі значною трудомісткістю підсистем контролінгового механізму реалізація очевидних вимог забезпечення комплексності, безперервності, оперативності, вірогідності аналізу, багатоваріантності його проведення з метою вироблення раціональних стратегій попередження фінансової неспроможності обумовлюється необхідністю комп'ютеризації усіх (або, принаймні, більшості) експертно-аналітичних процедур.

ВИСНОВКИ

У дисертаційній роботі досліджено проблеми використання контролінгового механізму для удосконалення управління комерційними підприємствами в умовах невизначеності перехідного періоду.

За результатами виконаних досліджень можна зробити такі висновки.

1. Під контролінгом слід розуміти систему управління процесом досягнення кінцевих комплексних соціально-економічних цілей і результатів діяльності фірми, побудовану на синтезі обліку, інформаційного забезпечення, аналізу, планування, контролю та координації, що забезпечує зворотний зв'язок у контурі управління.

Відповідно до даного визначення під контролінговим механізмом будемо розуміти комплекс засобів та інструментів реалізації основних функцій контролінгу.

2. Методичні підходи до реалізації контролінгового механізму управління підприємством ґрунтуються на адаптованому комплексі методів і засобів з урахуванням особливостей об'єкту дослідження (малі підприємства харчової промисловості), для якого характерні низький рівень фондомісткості (капіталомісткості), наявність повторювальних внутрішньорічних коливань обсягів виробництва; специфічна внутрішньофірмова система грошових потоків, а також особливостей діючої системи оподаткування й змісту вирішуваних задач.

3. У результаті визначення стратегічної позиції підприємства та аналізу порогових значень параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища кількісно ідентифікується економіко-господарська стратегія функціонування підприємства. Це дозволяє зробити наступний висновок. За відповідністю багатокритериальної стратегічної матриці "привабливість ринку – конкурентоспроможність товару" визначено стратегічну позицію комерційного підприємства ТОВ "Золотий колодязь". У наш час основною стратегією підприємства є стратегія стабілізації, а умовою її реалізації – забезпечення зростання вартості продукції на 4,1% і відновлення обсягів чистого прибутку – мінімально припустимої норми прибутку – 15,3%, а її абсолютного розміру – 1690,1 тис. грн.

4. За допомогою проведених прогнозних оцінок на основі однофакторних моделей економічного зростання розроблено альтернативні варіанти співвідношення мінімального рівня норми прибутку, припустимого рівня сукупного оподаткування для забезпечення визначених темпів приросту обсягів виробництва підприємства, необхідних для розширеного виробництва. Отримані співвідношення дозволяють визначити цілі на основі поєднання прийнятних параметрів відтворювальних процесів і забезпечення певного рівня рентабельності.

5. Реалізація визначених стратегічних цілей у підсистемі оперативного контролінгу дозволяє здійснювати управління результатами і витратами на основі сум покриття. Для умов монопродуктових комерційних підприємств харчової промисловості вказаний процес є результатом відповідності максимально можливого збуту та обсягу виробництва в межах наявних потужностей, що мусять забезпечуватись позитивною сумою покриття. Реалізація основної мети оперативного контролінгу передбачає використання системи "директ-костинг" замість нормативного обліку витрат і калькулювання повної собівартості. У цьому випадку основним принципом планування і прийняття обґрунтованого управлінського рішення є принцип маржинальності. Використання концепції перемінних і постійних витрат, що складають сутність системи "директ-костинга", дозволяє розрахувати індикативні параметри господарської діяльності, а із розвитком реформи бухгалтерського обліку вона легко може бути адаптована до організаційної системи управлінського обліку.

6. Для запобігання фінансовій неспроможності підприємства розроблено систему раннього попередження, що дозволяє оцінити рівень фінансової стійкості підприємства і намітити заходи антикризового управління. У ситуації, що склалася, нестача оборотних коштів підприємства компенсується за рахунок кредиторської заборгованості, що свідчить про необхідність посилення фінансового менеджменту. Задля забезпечення задекларованої стратегії стабілізації підприємство може збільшити рентабельність капіталу, залучаючи короткотермінові кредити.

7. Для монопродуктових комерційних підприємств харчової промисловості при внутрішньорічному плануванні продуктової програми наявність розбіжності амплітуд коливання сум покриття та вартості реалізації по внутрішньорічних періодах спричиняє необхідність урахування сезонної компоненти планування виробничої програми та грошових потоків, яка характеризується кількісною складовою із стійкою амплітудою коливання по періодах року. З урахуванням цієї умови в рамках стратегії стабілізації розраховано оптимальну структуру показників по періодах (зокрема, обсягу виробництва, сум покриття та порога рентабельності), яка може виступати як база порівняння для забезпечення управління по отриманих відхиленнях від реальних результатів реалізації заданої стратегії.

8. Контролінговий механізм оцінки фінансового стану підприємства показує, що одним із доцільних заходів є реорганізація системи управління фінансами. Одночасно слід приділити увагу зміні змісту фінансової діяльності, що, безумовно, не виключає удосконалення безпосередньої організації фінансової служби. Реалізація стратегії стабілізації вимагає суттєвих змін у підсистемах управління – в першу чергу управління витратами (по сумах покриття), а також розробки нової фінансової стратегії, оскільки залучення позикових джерел фінансування може збільшити рентабельність акціонерного капіталу майже втричі.

9. Спроектовано та реалізовано експертно-аналітичну спостережну систему управління підприємством, яка є формою представлення контролінгового механізму і в агрегованому виді адекватно відтворює його основні елементи; визначення стратегічних цілей: якісну та кількісну ідентифікацію стратегії підприємства, умови реалізації стратегії та формування індикативних показників для прийняття управлінських рішень. Це дозволило підвищити ефективність функціонування конкретного підприємства в складних умовах перехідного періоду, сприяє розвитку підприємств і підтриманню їхніх життєздатних моделей поведінки на довготривалу перспективу, а також в умовах невизначеності трансформаційного періоду, неадаптованості облікових процесів в Україні полегшує співпрацю з іноземним інвестором.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ АВТОРОМ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

1. Гладких Н. И. Комплексная модель прогнозирования в системах управления // Экономика промышленности. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 1999. – С. .

2. Гладких Н. И. Разработка элементов внешней среды в системе стратегического контроллинга предприятия // Социально-экономические аспекты промышленной политики. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2000. – С. .

3. Гладких Н. И. Вопросы реализации механизма контроллинга на мелких и средних предприятиях пищевой промышленности // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2000. – Т. . – С. .

4. Гладких Н. И. Оперативный контроллинг предприятий и его подсистемы // Экономика промышленности: Организационные аспекты управления. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2000. – С. .

5. Гладких Н. Контроллинг в системе европейского менеджмента: уроки для Украины // Вісник Тернопільської академії народного господарства: За матеріалами П'ятої міжнар. наук. конф. – літньої школи "Проблеми економічної інтеграції України в Європейський союз: європейські студії". – Тернопіль: Економічна думка. – 2000. – № (спец. вип.). – Ч.– С. .

6. Амоша А. И., Гладких Н. И. Особенности введения системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности // Матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. "Регіоналізація економіки і здійснення адміністративної реформи в Україні", присвяченої 80-річчю ДДТУ та 250-річчю м. Дніпродзержинська, 18-19 травня 2000 року. Сек. : Проблеми комплексного економічного і соціального розвитку регіону. – Дніпродзержинськ. – 2000. – Ч. . – С. . (Особистий внесок: розроблено концептуальну схему впровадження контролінгового механізму на підприємствах харчової промисловості, що мають розгалужену мережу філій)

АНОТАЦІЯ

Гладкіх М. І. Контролінговий механізм у системі управління підприємством. – Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.01 – Економіка підприємства і організація виробництва. – Інститут економіки промисловості НАН України, Донецьк, 2002.

Дисертацію присвячено актуальній проблемі розробки науково-методичних положень створення контролінгового механізму в системі управління комерційними малими підприємствами харчової промисловості в умовах переходу до ринкової економіки з метою підвищення ефективності управлінських рішень.

Особливу увагу приділено розвитку методичних основ контролінгового механізму на основі поєднання трансформованих даних традиційного обліку за допомогою методів економіко-математичного моделювання та прогнозування із використанням авторського трактування понять "контролінг" та "контролінговий механізм", а також реалізації концепції контролінгового механізму у вигляді експертно-аналітичної спостережної системи управління підприємством, що ґрунтується на системі підконтрольних показників, відстеження значень яких використовується для керування досягненням поточних цілей і недопущенням кризових станів.

Основні результати досліджень знайшли практичну реалізацію і впровадження в ТОВЗолотий колодязь".

Ключові слова: контролінг, контролінговий механізм, управління підприємством, економіко-математичне моделювання, експертно-аналітична спостережна система, система підконтрольних показників, кризовий стан.

АННОТАЦИЯ

Гладких Н. И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием. – Рукопись.

Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук по специальности 08.06.01 – Экономика предприятия и организация производства. – Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк, 2002.

Диссертация посвящена актуальному вопросу разработки проблемы использования контроллингового механизма в системе управления предприятием в период рыночных трансформаций с целью оптимизации принятия управленческих решений.

Уточнены сущность, задачи и функции контроллинга. Определена настоятельная необходимость использования контроллингового механизма в управлении предприятием в переходный период. Рассмотрена эволюция парадигм и моделей контроллинга и обоснована целесообразность использования в Украине немецкой модели.

Определены роль и место контроллинга в системе управления предприятием как специального комплексного инструмента для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей предприятия.

Под контроллингом понимается система управления процессом достижения конечных комплексных социально-экономических целей и результатов деятельности фирмы, построенная на синтезе учёта, информационного обеспечения, анализа, планирования, контроля и координации и обеспечивающая обратную связь в контуре управления.

Исследована сущность оперативного и