Міністерство освіти і науки України

Національний гірничий університет

УДК 338.26 : 621

Прутнік Едуард Анатолійович

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ РОЗВИТКУ ВУГЛЕЗБАГАЧУВАЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Спеціальність 08.06.01. – Економіка, організація і управління

підприємствами

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Дніпропетровськ - 2003

Дисертацією є рукопис.

Роботу виконано в Інституті економіки промисловості НАН України

(м. Донецьк), відділ проблем управління виробництвом.

Науковий керівник - кандидат економічних наук, старший науковий співробітник Ляшенко Вячеслав Іванович, Інститут економіки промисловості НАН України, завідувач сектору організаційних структур ринкової економіки (м. Донецьк).

Офіційні опоненти: доктор економічних наук Кабанов Анатолій Іванович, Відділення вугілля, горючих сланців та торфу Академії гірничих наук України, заступник директора (м. Київ).

кандидат економічних наук Дробот Ярослав Вікторович,

Національний гірничий університет , доцент кафедри

менеджменту (м. Дніпропетровськ).

Провідна установа – Інститут проблем ринку та економіко-екологічних досліджень НАН України, відділ ринкових механізмів та структур (м. Одеса).

Захист відбудеться " 23 " січня 2004 р. об 1100 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради К 08.080.01 в Національному гірничому університеті Міністерства освіти і науки України за адресою: 49027, м. Дніпропетровськ, просп. К. Маркса, 19.

З дисертацією можна ознайомитися у бібліотеці Національного гірничого університету Міністерства освіти і науки України за адресою: 49027, м.Дніпропетровськ, просп. К. Маркса, 19.

Автореферат розісланий " 22 " грудня 2003 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради

К 08.080.01, к.е.н., доц.. О.П. Грідін

Актуальність теми. Вугільна промисловість, як одна з базових галузей народного господарства України, відчутно впливає на її економіку. У силу багатьох причин галузь вже не один рік знаходиться у стані глибокої кризи, вихід з якої сполучений з рішенням складних економічних, технологічних, екологічних і соціальних проблем. До їх числа відноситься і проблема покращення фінансового стану вуглезбагачувальних підприємств. Фінансове оздоровлення галузі за рахунок державної підтримки у вигляді централізованих капітальних вкладень на реконструкцію і модернізацію вугільних підприємств та розвиток шахтного фонду дозволили, починаючи з 1997р., стабілізувати видобуток вугілля на рівні 80 млн. т у рік, але економічні показники і завантаження виробничих потужностей вуглезбагачувальних підприємств продовжують падати.

Раніше в умовах стійкого попиту на свою продукцію ці підприємства могли без утруднень одержувати замовлення і зберігати свої позиції в економічному житті. Усе це визначало стабільність їх організаційної структури і успішне застосування класичної моделі управління підприємствами, заснованої на допущеннях про стабільність середовища і про масовий характер виробництва і споживання. Однак сьогодні умови функціонування підприємств цілком змінилися і набули динамічного не передбачуваного характеру, що вимагає нових нестандартних підходів до вироблення стратегії розвитку кожного із них.

Недостатній ступінь розробленості в економічній науці питань, пов'язаних з покращенням фінансового стану вуглезбагачувальних підприємств в сучасних умовах економіки, вимагають проведення подальших досліджень з виявлення напрямів і методів диверсифікації їх розвитку. Усе це й обумовило вибір теми дисертації, мету і зміст роботи.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Робота виконана відповідно до плану науково-дослідних робіт Інституту економіки промисловості НАН України за темами: “Дослідження і розробка наукових основ регіональної промислової політики” (номер державної реєстрації 0198V002555) та “Наукові основи управління державним сектором промисловості” (номер державної реєстрації 0101V001125), у яких автор брав участь як виконавець ряду етапів (довідка ІЕП НАН України 127/1069 від 11.08.2003 р.). Автором особисто підготовлені “Загальні методичні положення по формуванню диверсифікованої стратегії розвитку вуглезбагачувальних підприємств” (довідка ІЕП НАН України 127/ 641 від 08.05.2003 р.).

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є розробка теоретичних і методичних положень, а також практичних рекомендацій з формування стратегії диверсифікації розвитку вуглезбагачувального підприємства і механізмів її реалізації в умовах спаду виробництва в галузі.

Виходячи з поставленої мети, у роботі вирішені наступні основні задачі: розглянуті сучасні методологічні підходи до визначення поняття "розвиток"; проаналізована сутність стратегічного планування розвитку підприємств у соціально орієнтованій економіці ринкового типу; виявлені сучасні тенденції розвитку структури управління та ринку продукції вуглезбагачувальних підприємств в умовах трансформаційної кризи вугільної галузі; сформульований концептуальний підхід до проектування організаційно-економічного механізму формування і реалізації стратегії диверсифікації розвитку вуглезбагачувального підприємства в умовах міжгалузевого об'єднання; вивчені умови формування міжгалузевих інтеграційних об'єднань підприємств і механізм мотивації їх учасників; розроблений методичний підхід до комплексної оцінки ефективності вибору диверсифікації як стратегії розвитку підприємств.

Об'єктом дослідження є процес організаційно-економічного розвитку вуглезбагачувальних підприємств України в умовах реструктуризації галузі.

Предметом дослідження є організаційно-економічні передумови створення міжгалузевих об'єднань за участю вуглезбагачувальних підприємств як форми реалізації стратегії диверсифікації їх розвитку.

Методи дослідження. При аналізі тенденцій розвитку вуглезбагачувальних підприємств України використовувалися методи статистичного угрупування і логічного аналізу. На основі системного аналізу розроблений концептуальний підхід до формування стратегії розвитку підприємства на основі конгломератної диверсифікації. Методом організаційного проектування визначена схема організаційної структури асоціації фінансових, промислових і торговельних підприємств “Донецький розрахунково-фінансовий центр” (ДРФЦ). Методи фінансового аналізу використані при розробці методичного підходу до оцінки ефективності стратегії розвитку підприємств.

Наукові положення, що захищаються в роботі. Диверсифікація розвитку підприємств з протилежною направленістю сезонних циклів виробництва може здійснюватися у напрямку інтеграції тимчасово вільних у період сезонного спаду виробництва ресурсів з метою поліпшення їх використання шляхом взаємного фінансування. Формою інтеграції є міжгалузева асоціація або фінансово-промислове об'єднання у складі банків, промислових і сільськогосподарських підприємств з не співпадаючими сезонними циклами виробництва.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в наступному:

уточнена сутність стратегії, під якою, на відміну від відомих визначень, розуміється формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі встановлення якісно нових цілей, що відповідають внутрішнім можливостям підприємства і умовам зовнішнього середовища, а також комплексу заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей;

розвинута класифікація підприємств за перспективами їх фінансового стану - запропоновано у складі збагачувальних фабрик виділяти три групи: 1) фінансово благополучні; 2) потребуючі фінансового оздоровлення; 3) фінансово безперспективні, що повинні бути закриті або перепрофільовані;

отримали подальший розвиток уявлення щодо характеру сезонних коливань у видобутку вугілля і процесах його збагачення, що вперше дозволило

обґрунтувати можливість використання тимчасово вільних ресурсів вуглезбагачувального підприємства на підприємствах інших галузей, у тому числі із сезонним характером виробництва, цикли сезонності яких мають протилежну тенденцію;

вперше для вуглезбагачувальних підприємств обгрунтована доцільність вибору стратегії диверсифікації у формі входження до міжгалузевих інтегрованих структур у складі банків, промислових і сільськогосподарських підприємств, які б мали не співпадаючі сезонні цикли виробництва, з метою максимально ефективного використання їх фінансових та трудових ресурсів;

отримали подальший розвиток уявлення щодо організаційного механізму конгломератної диверсифікації у формі асоціації, що відрізняється включенням до його складу вуглезбагачувальних підприємств та концепцією мотиваційного механізму інтеграції підприємств;

удосконалений концептуальний і методичний підхід до оцінки ефективності вибору стратегії розвитку підприємства, що на відміну від відомих використовує у якості критерію зведений показник фінансового стану підприємства у вигляді суми визначених фінансових коефіцієнтів, зважених за їх значимістю;

удосконалений метод визначення зведеного показника фінансового стану підприємства, що на відміну від відомих відрізняється складом фінансових коефіцієнтів, які відбивають одну спрямованість у тенденціях розвитку (збільшення кожного з них відбиває позитивну тенденцію, зменшення - негативну); рекомендованими обмеженнями їх значень; питомою вагою кожного фінансового коефіцієнту у зведеному показнику; визначенням мінімального, максимального і найбільш реального рівнів фінансових коефіцієнтів.

Основний науковий результат дослідження складається в поглибленні уявлень щодо сутності й методології розробки стратегії розвитку малих і середніх вуглезбагачувальних підприємств на основі міжгалузевої інтеграції в період трансформації економіки України.

Практичне значення отриманих результатів. Розроблений підхід до створення організаційного і мотиваційного механізму конгломератної інтеграції підприємств був використаний при визначенні галузевого складу підприємств-учасників асоціації ДРФЦ. Запропонована методика комплексної оцінки ефективності вибору напрямків стратегічного розвитку підприємства використовується в асоціації протягом 2000-2002 років (довідка № 985 від 19.02.2003 р.).

Особистий внесок здобувача. У дисертації не використовувалися ідеї або розробки співавторів. Здобувачем одноосібно розроблені концептуальні положення з формування стратегії диверсифікації розвитку вуглезбагачувального підприємства в умовах трансформацій перехідного періоду.

Апробація результатів досліджень. Основні результати досліджень обговорювались і схвалені на міжнародних і всеукраїнських науково-практичних конференціях: “Україна і її регіони у світовій глобалізуємій системі” (Донецьк, 2000, 2001), “Фінанси України” (Дніпропетровськ, 2000), “Стратегічні пріоритети розвитку регіонів у системі економічної політики в Україні” (Чернівці, 2001), “Причорномор'я на порозі ХХІ сторіччя: тенденції глобалізації і регіоналізації соціально-економічного розвитку (Феодосія, 2001), “Актуальні проблеми і досвід місцевого самоврядування у Східноукраїнському регіоні” (Донецьк, 2001), “Сучасні інформаційні й енергозберігаючі технології життєзабезпечення людини” (Миргород, 2002), “Проблеми сучасної економіки й інституціональна теорія” (Донецьк, 2003), “Сучасні тенденції і пріоритети розвитку перехідної економіки” (Сімферополь, 2000), “Регіональна економіка і механізми управління її розвитком” (Сімферополь, 2001), “Теорія і практика управління в трансформаційний період” (Донецьк, 2001), “Сучасні проблеми соціально – економічного розвитку регіонів України” (Донецьк, 2002), “Донецький регіон: інноваційний, промисловий і інтелектуальний потенціал” (Донецьк, 2002), “Розвиток малого підприємництва Донбасу” (Донецьк, 2002), а також на V Міжнародному конгресі українських економістів (Львів, 2000).

Публікації. За результатами виконаних досліджень опубліковано 14 робіт загальним обсягом 11,6 у.д.а., з яких авторові належить 10,5 у.д.а. У тому числі: 6 статей у журналах; 2 – у збірках наукових праць; 5- у матеріалах конференцій; 1 - методична розробка.

Структура й обсяг роботи. Дисертація складається із вступу, трьох розділів, висновку, списку використаних джерел зі 180 назв, включає 181 сторінку тексту, 31 таблицю, 14 рисунків, 2 додатка на 32 сторінках.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У першому розділі “Теоретичні основи формування стратегії розвитку підприємства в умовах перехідної економіки” розглянуті методологічні підходи до визначення поняття "розвиток", роль стратегічного планування розвитку підприємств у змішаній економіці, а також сучасні тенденції диверсифікованості в розвитку і керуванні підприємствами вугільної галузі за рубежем.

Сучасний підхід до дослідження поняття "розвиток" включає три взає-

мозалежні характеристики: зміни, ріст, поліпшення, головною з яких є остання. Розвиток як зміна не відбувається сам по собі, а пов'язаний з розробкою політики певної спрямованості. Розвиток спричиняє структурні зміни. Найбільш типовими з них є: модифікація факторів виробництва і зрушення у структурі економіки, зміна структури і функцій наявних інститутів, зміна ціннісних орієнтацій і відносин членів відповідного співтовариства (корпорації, населеного пункту, регіону). Ці й інші зміни фактично означають зміну способу життя більшої або меншої частини населення. Тому зміни - не нейтральне поняття. Зміни, що поліпшують багато чого для деяких, зовсім не обов'язково поліпшують багато чого для усіх. Тому люди підходять до їх оцінки по-різному в залежності від свого місця в соціальній структурі, досяжності ресурсів, своїх здібностей.

Розвиток як зростання означає такі структурні зміни, що ведуть до технологічного прогресу, підвищенню якості продукції, збільшення обсягів її виробництва. Однак розвиток може супроводжуватися і зменшенням кількісних показників.

Розвиток як поліпшення означає такі зміни, що забезпечують рівні можливості більш широкому колу людей скористатися суспільними благами (ресурсами).

Головною проблемою для будь-якої організації, що діє в сучасних умовах перехідної економіки, є проблема забезпечення безперервності розвитку. У залежності від умов, що складаються, і обставин ця проблема вирішується різними організаціями по-своєму, але в основі її лежить кропітка і трудомістка робота зі створення і реалізації конкретних переваг.

Функціонування підприємства в нових умовах висуває на перший план вирішення низки проблем, що пов'язані з вибором і закріпленням визначеної частини ринку (ринкової ніші), формуванням конкурентного статусу підприємства і його підтримки в умовах загострення конкурентної боротьби. Рішенню даних проблем сприяє розробка обґрунтованої стратегії розвитку підприємства.

Стратегічний курс підприємства – це продукт зовнішніх ринкових альтернатив (або обмежень) і внутрішніх чинників: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. На вибір стратегії впливає безліч факторів: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвестиціях, фінансові можливості, оцінка кваліфікації та управлінських якостей щодо їх достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікованість, персональний склад управлінської ланки і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання підприємства перед суспільством або власниками акцій, а також соціальні, політичні й культурні умови, що обмежують або розширюють спектр дії підприємства.

В основних вуглевидобувних країнах світу є різні організаційно-правові форми і методи управління вуглезбагачувальними підприємствами. В найбільш розповсюджених випадках вуглезбагачувальна фабрика (ЗФ) побудована для переробки вугілля однієї великої шахти (з видобутком вугілля понад 2,5 млн. т на рік). ЗФ входить у єдиний технологічний комплекс і структурно підлегла шахті. Директор ЗФ є технічним керівником. При такій формі управління досягаються низькі витрати на процес переробки вугілля і висока продуктивність праці. Можливими негативними факторами є: технічний і технологічний застій ЗФ, кадрова деградація, зниження якісних показників.

В інших випадках ЗФ входить до складу вуглезбагачувальної компанії (фірми, концерну й ін.) і є самостійною виробничою одиницею. Вугілля на ЗФ надходять з декількох шахт. Компанія має можливість проводити єдину науково-технічну політику з залученням науково-дослідних інститутів, центральних науково-дослідних лабораторій і домагатися від ЗФ, що входять до її складу, неухильного підвищення техніко-економічних і якісних показників роботи.

Існують й інші варіанти структури управління ЗФ, але неодмінними принципами їх роботи є: забезпечення на договірних (контрактних) засадах оптимального завантаження фабрик вугіллями, близькими за марочним складом і вмістом сірки; своєчасне впровадження наукових досліджень, розробок і передових досягнень у науці і техніці; проведення єдиної технічної політики в реконструкції і технічному переозброєнні діючого підприємства; координація роботи ЗФ із суміжними підприємствами з видобутку вугілля, вантажно-транспортними, збутовими та іншими організаціями; забезпечення продукцією ремонтно-механічних і машинобудівних заводів, підприємств будівельної індустрії; контроль за цінами на вугільну продукцію, енергоресурси, матеріали, запчастини й устаткування, що використовуються на ЗФ; дотримання вимог законодавства; контроль за станом техніки безпеки, охорони праці й здоров'я працюючих.

Основною перевагою закордонних структур управління ЗФ є те, що чисельність працюючих у сфері управління і безпосередньо на фабриці на порядок нижче (майже в 10 разів), ніж в Україні і СНД. Це досягається завдяки максимально повній автоматизації і комп'ютеризації усіх виробничих процесів вуглезбагачення. Перспективність різних технологій у кожній країні визначається техніко-економічною кон'юнктурою.

Елементи системи управління вугільними підприємствами і низку прогресивних технологій вуглезбагачення можна використовувати й в Україні. Зокрема, досить корисним для Донбасу може бути досвід китайської диверсифікації, реструктуризації вугільної промисловості Польщі, де підприємства різних видів діяльності інтегровані у великі компанії, що дозволяє їм "вижити" в умовах економічної нестабільності. Доцільним є застосування різноманітних форм власності: державної, муніципальної, колективної, приватної, як це прийнято в Китаї, США, Польщі й інших країнах.

В другому розділі “Умови формування стратегії розвитку вуглезбагачувальних підприємств” розглянуто наслідки трансформаційної кризи для економіки України, тенденції розвитку ринку продукції вуглезбагачувальних підприємств та запропоновано концептуальний підхід до проектування організаційно-економічного механізму формування і реалізації стратегії розвитку ЗФ.

В основу реструктуризації вугільної галузі України була закладена стратегія відмови від розробки запасів з гіршими гірничо-геологічними умовами, закриття шахт з високим рівнем виробничих витрат і концентрації видобутку на найбільш рентабельних підприємствах. Напрямами реструктуризації визначені: 1) раціоналізація режимів роботи підприємств; 2) ліквідація або реорганізація безперспективних або збиткових допоміжних виробництв, що входять до складу перспективних і стабільно працюючих підприємств; 3) створення незалежних малих і середніх підприємств в обслуговуючому і допоміжному виробництвах, що працюють на договірній основі з підприємствами основного профілю в умовах конкуренції; 4) пряме скорочення витрат на всіх ланках виробничого процесу за рахунок реалізації наявних невикористаних резервів.

Розробка відповідних заходів, що, з одного боку, створювали б більш сприятливі умови для перспективних підприємств, а з іншого боку - пом'якшували негативні соціально-економічні наслідки для неперспективних, можлива у вигляді інвестиційних проектів в умовах спеціального режиму територій пріоритетного розвитку. Можуть бути розроблені та реалізовані проекти: 1) з реструктуризації підприємств (ЦЗФ “ Комсомольська”, “Моспинська”, “Курахівська” та ін.); 2) з перепрофілювання підприємств (ЦЗФ “Горлівська”, “Селідівська”, “Україна”); 3) з будівництва установок (мініфабрик), що витягають з відходів збагачення вугілля, придатне для коксохімзаводів або теплоелектростанцій (ЗАТ “Радон”, ТОВ “Донвуглекон” та ін.).

Проведений аналіз показує, що: поряд зі значним скороченням видобутку (у 2,1 рази), обсяг збагачення вугілля скоротився в 2,8 рази; промисловий потенціал (потужність) ЗФ залишився на рівні 1990 р., а його використання знижено з 111,7 до 39,3%; технологічні показники роботи більшості фабрик погіршилися; якість товарної продукції залишилася на рівні 1990 р.

В умовах постійного дефіциту енергоносіїв в Україні зростає актуальність проблеми пошуку і залучення додаткових паливних ресурсів. Одне з доступних джерел їх одержання - скорочення втрат вугілля з відходами збагачення. Головними причинами наднормативних втрат на ЗФ є: нерівномірність надходження вугілля і нестабільність його якості, що викликають порушення технологічних режимів збагачення; прогресуючий знос апаратів, своєчасна заміна яких утруднена через причини економічного характеру; перебої в одержанні запасних частин і матеріалів; нестабільність якості флотаційних реагентів і флокулянтів. Друге джерело одержання додаткових ресурсів товарного вугілля - витяг його зі шламових продуктів, що знаходяться в мулонакопичувачах ЗФ. Актуальною проблемою є створення технічної бази для переоснащення ЗФ з урахуванням високого ступеня зносу устаткування (у середньому 60-75%) і з метою поліпшення якості продукції, що випускається, скорочення її втрат у відходах.

Існуючий організаційний механізм взаємодії вуглевидобувних і вуглепереробних підприємств у системі Міністерства палива й енергетики України на прикладі Донецької області і ДХК “Павлоградвугілля” приведений на рис. 1.

МІНІСТЕРСТВО ПАЛИВА Й ЕНЕРГЕТИКИ УКРАЇНИ

Вуглевидобувні підприємства | Вуглепереробні підприємства

ДП ВК “Шахта „Краснолиманська” | ЦЗФ “Краснолиманська”

ДП “Донецьквугілля” | ЦЗФ ім. Челюскінців, ЦЗФ “Трудівська”

ОП “Шахта ім.. О.Ф. Засядька” | ЦЗФ “Київська”

ДП “Макіїввугілля” | ЦЗФ “Пролетарська”, ЦЗФ “Колосниковська”

ВАТ ВК “Шахта Красноармійська-Західна № 1” | ЦЗФ “Чумаківська”

ДП “Добропільвугілля” | ЦЗФ “Піонер”

ДХК “Селидіввугілля” | ЦЗФ “Селидівська”, ЦЗФ “Україна”

ДП“Шахтарськантрацит” | ЦЗФ “Шахтарська”, ЦЗФ “Постніковська”, ЦЗФ “Сердитянська”

ДП “Торезантрацит” | ЦЗФ “Червона зірка”, ЦЗФ “Кисельовська”,

ЦЗФ “Торезька”

ДХК “Павлоградвугілля” | ЦЗФ “Курахівська”

ДП “Сніжнянськантрацит” | ЦЗФ “Сніжнянська”

ДХК „Донецьквуглепереробка” | ЦЗФ “Дзержинська”, ЦЗФ “Горлівська”,

ЦЗФ “Добропільська”, ЦЗФ “Жовтнева”,

ЦЗФ “Моспинська”

Самостійні підприємства | ЦЗФ “Антрацит”, ЦЗФ “Донецька”,

ЦЗФ “Вуглегірська”

Рис. 1. Взаємодія вуглевидобувних і переробних підприємств у Донецькій та Дніпропетровській областях

Крім того, ряд фабрик знаходяться в оренді (ОП): ЦЗФ “Узловська” - у ТОВ “ЦЗФ “Узловська”, ЦЗФ “Калінінська”, “Росія” і “Комсомольська” - в Асоціації “ДРФЦ ”, ЦЗФ “Микитівська” – ЗАТ “Донбасвуглезбагачення”, ЦЗФ “Кондратьївська” – у ТОВ “ЦЗФ “Кондратьївська”, ЦЗФ “Красноармійська” здається в оренду Фондом держмайна.

Проведене дослідження дало змогу сформулювати такі концептуальні положення:

1) якщо підприємство технічно застаріло і виробляє нерентабельну продукцію, яка не користується підвищеним або зростаючим попитом, то, чим скоріше воно буде ліквідоване і замінене більш сучасним, тим краще;

2) перш, ніж буде прийняте остаточне рішення про закриття підприємства, повинні бути розглянуті й оцінені всі економічно доступні заходи щодо його санації, тобто початі всі спроби привести його в конкурентноздатний стан;

3) ліквідація морально застарілих підприємств виправдана навіть у тих випадках, коли загальна потреба у їх продукції зростає. При цьому втрату продукції шахт, що закриваються, приходиться компенсувати додатковим уведенням нових потужностей. Що ж стосується обсягів необхідної компенсації, то вони безпосередньо залежать від двох величин — перспектив попиту на дану продукцію і масштабів закриття шахт;

4) закриття підприємства одночасно означає і звільнення його працівників. Рішення проблеми варто шукати не у відмові від самої ідеї закриття безперспективних підприємств, а в чіткому стратегічному плануванні, обґрунтуванні й організації робіт з максимальним підключенням колективів до обґрунтування відповідних рішень на всіх стадіях. Коли зберегти підприємство неможливо, конкретна допомога працівникам має вигляд надання їм нових робочих місць;

5) у випадках обмеженого попиту на продукцію підприємства для більшості шахтарів, що вивільняються, професійна переорієнтація буде неминуча. Тому мова йде в даному випадку про стратегію створення і підтримки нових робочих місць іншого, "не гірничого" профілю.

Дослідження дало змогу прийти до висновку про те, що вугільна компанія не може відмовитися від участі у створенні “не гірничих” робочих місць, оскільки її моральним обов'язком є участь у долі своїх кадрових працівників. Але там, де компанія вкладає свої кошти у створення високоприбуткових робочих місць, для неї було б зовсім неприродно відмовитися від подальшої участі в принесеному ними прибутку. Тому нові непрофільні підприємства повинні ставати або підрозділами вугільної компанії, або рівноправними учасниками інших форм асоційованих об'єднань. Наведена схема описує процес трансформації однопродуктових (чисто вугільних) компаній у багатопродуктові, тобто диверсифіковані об'єднання.

У третьому розділі “Напрямки формування стратегії диверсифікації

розвитку вуглезбагачувального підприємства” на основі оцінки сезонного характеру видобутку і переробки вугілля для обґрунтування стратегії розвитку збагачувальної фабрики запропоновано формування міжгалузевих інтеграційних об'єднань підприємств і механізм мотивації їх учасників, а також методичний підхід до оцінки ефективності вибраної стратегії. Для прогнозної оцінки сезонності обґрунтовано рівняння тренда обсягу видобутку вугілля (yt) за місяцями прогнозного періоду (t):

yt= 10,34t + 4784,10 . (1)

На основі рівняння (1) запропоновано моделі видобутку вугілля по місяцях (тис.т):

Січень | уt = 1,0240039*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (2)

Лютий | уt = 1,014933l*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (3)

Березень | уt = 1,1190987*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (4)

Квітень | уt = 1,0259123*(10,34t + 4784,10) +еt ; | (5)

Травень | уt = 0,93082934*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (6)

Червень | yt = 0,89549328*(10.34t + 4784,10) + еt ; | (7)

Липень | yt = 0,95591272*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (8)

Серпень | уt = 0,95738908*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (9)

Вересень | уt = 0,96080184*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (10)

Жовтень | уt = 1,0039205*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (11)

Листопад | уt = 1,0266227*(10,34t + 4784,10) + еt ; | (12)

Грудень | уt = 1,0850826*(10,34t + 4784,10) +еt , | (13)

де ?t – випадкова компонента.

Проведені розрахунки дозволили зробити прогнозні оцінки і виявити (на прикладі ЦЗФ “Комсомольська”) закономірності сезонних коливань у завантаженні виробничих потужностей збагачувальної фабрики на період до 2010 р. (рис. 2).

Y,тис. т

t

Рис. 2. Прогноз сезонних коливань завантаження виробничих

потужностей ОП ЦЗФ “Комсомольська”

Наявність сезонних коливань у процесах збагачення показує, що поряд із традиційними способами довантаження потужностей (переробки в літні місяці відходів вуглезбагачення і т.п.), існують можливості використання тимчасово вільних ресурсів ЗФ (особливо фінансових і трудових) на підприємствах інших галузей, у тому числі із сезонним характером виробництва, цикли сезонності яких мають протилежну тенденцію (наприклад, сільське господарство, легка промисловість). Тому в порядку реалізації стратегії диверсифікації доцільним є створення міжгалузевих інтегрованих структур у формі асоціацій або фінансово-промислових об'єднань у складі банків і підприємств з переробки вугілля, сільського господарства і легкої промисловості.

За цією концепцією була утворена Асоціація „ДРФЦ” ( рис. 3). В даний час вона поєднує ОП ЦЗФ “Комсомольська”, ВАТ “ЦЗФ “Калінінська”, ТОВ “Східагро”, є співзасновником ТОВ "Східвуглемаш", власником пакета акцій Новогродівського машинобудівного заводу й інших підприємств.

Для оцінки ефективності заходів щодо формування інтегрованої структури міжгалузевого комплексу запропонований зведений показник фінансового стану підприємства, який визначається за схемою:

1) відбір найбільш значимих фінансових коефіцієнтів, що відбивають однакову спрямованість у тенденціях розвитку (збільшення значення кожного з них відбиває позитивну тенденцію, зменшення - негативну);

2) з'ясування рекомендованих рівнів і обмежень значень коефіцієнтів, прийнятих у розрахунок зведеного показника оцінки фінансового стану підприємства;

3) визначення початкових питомих ваг фінансових коефіцієнтів у зведеному показнику. Критеріями прийняті ступіні значимості кожного з коефіцієнтів в оцінці фінансового становища підприємства і “межі” їх можливих значень;

4) виявлення мінімальних, максимальних і найбільш реальних рівнів фінансових коефіцієнтів, включених у склад зведеного показника;

5) уточнення питомих ваг і обмежень для кожного фінансового коефіцієнта на основі аналізу фінансової звітності й іншої інформації про фінансовий стан конкретних підприємств;

7) визначення рівнів ранжирування зведеного показника комплексної оцінки.

Питомі ваги фінансових коефіцієнтів визначені емпірично на підставі аналізу значень кожного коефіцієнта окремо і значень зведеного показника фінансового стану по підприємствам різних розмірів і різних галузей, що ввійшли до складу Асоціації (табл. 1, 2). Для визначення рівня ефективності стратегії розвитку підприємства у формі конгломератної інтеграції пропонується наступна шкала: понад 60% - високий рівень ефективність (відмінний фінансовий стан); від 40% до 60% - гарний рівень; від 20% до 40% - задовільний рівень; від 10% до 20% - граничний рівень; нижче 10% - обрана стратегія не ефективна (варто подумати про радикальний комплекс заходів щодо виходу підприємства на нову траєкторію розвитку або про заміну обраної стратегії).

Як показують розрахунки, переважна більшість підприємств мають достатні вигоди від вступу в асоціацію в частині стабілізації свого фінансового становища. Лише ЦЗФ “Калінінська” і ТОВ “Східвуглемаш” мають поки нестабільне фінансове становище. Тому в рамках асоціації пропонується ряд заходів, спрямованих на покращення їх фінансового розвитку.

Рис. 3. Організаційно-економічна схема взаємодії учасників Асоціації “Донбаський розрахунково-фінансовий центр”

Таблиця 1

Методика розрахунку зведеного показника ефективності стратегії

Показники | Розрахунок | Обмеження | Вага, %

К1 |

Коефіцієнт покриття |

Ліквідні активи / Короткострокові зобов'язання | 1 |

20

К2 |

Коефіцієнт загальної ліквідності |

Оборотні активи / Короткострокові зобов'язання |

2 |

10

К3 |

Коефіцієнт фінансової автономії | Власні кошти / Пасиви | 1 | 15

К4 |

Коефіцієнт фінансової стійкості | Власні кошти / Позикові кошти | 1 | 25

К5 | Рентабельність активів | Фінансовий результат / Активи | 1 | 30

Кс |

Зведений показник ефективності |

[К1] х 20 + [К2] х 10 + [К3] х 15 + [K4] х 25 + [К5] х 30 |

110 |

100

[Кі] - приймаються в розрахунок у рамках обмеження.

Таблиця 2

Динаміка зведеного показника ефективності стратегії |

1999 р. | 2000 р. | 2001 р. | 2002 р.

На початок року | На кінець року | На початок року | На кінець року | На початок року | На кінець року | На початок року | На кінець року

ДВАТ “ЦЗФ “Україна”” | - | 20,75 | 20,75 | 48,05 | 48,05 | 55,05 | 55,05 | -

ОП “ЦЗФ “Комсомольська” | - | 30,80 | 30,80 | 26,70 | 26,70 | 31,50 | 31,50 | 29,00

ДВАТ “ЦЗФ “Калінінська”” | 49,95 | 48,05 | 48,05 | 43,70 | 43,70 | 37,10 | 37,10 | 28,60

ДВАТ “ЦЗФ “Росія” | - | 62,75 | 62,75 | 63,00 | 63,00 | 61,35 | 61,35 | 68,65

ЗАТ “ДВТП “Донбас” | 88,55 | 88,10 | 88,10 | 67,95 | 67,95 | 74,70 | 74,70 | 78,70

ТОВ “Східвуглемаш” | - | - | - | - | - | 17,70 | 17,70 | -

Таким чином, запропонована методика дозволяє в динаміці оцінити ефективність прийнятих рішень про вибір стратегії розвитку підприємства.

ВИСНОВКИ

В результаті дослідження вирішена наукова задача розробки концепції стратегії диверсифікації розвитку вуглезбагачувальних підприємств в умовах реструктуризації вугільної галузі України, що дало змогу сформулювати наступні висновки:

1. Основним напрямом диверсифікації розвитку вуглезбагачувальних підприємств є їх інтеграція у великі компанії. Доцільне застосування різноманітних форм власності: державної, муніципальної, колективної, приватної.

2. Соціальні наслідки реструктуризації можуть бути значною мірою зм’якшені в результаті добре продуманих і ефективно реалізованих програм диверсифікації виробництва. Диверсифіковані вугільні компанії, ефективно використовуючи засоби державної підтримки, можуть організувати нові виробництва і нові робочі місця на основі створення „не вугільних” малих і середніх підприємств. Процеси подальшого росту вуглевидобутку безпосередньо зв’язані з розвитком “не вугільних” секторів, що забезпечать фінансову стійкість вугільних компаній і підприємств.

3. За останні роки у зв’язку зі зниженням обсягів видобутку і збільшенням відвантаження вугілля споживачам без збагачення (у силу сформованих економічних умов і зміни масштабу цін і тарифів), різко зменшилися обсяги його переробки. Робота ЗФ зі значним недовантаженням привела до підвищення питомих витрат на виробництво продукції унаслідок непродуктивних витрат на утримання не завантажених основних фондів і надлишкової чисельності трудящих. Зменшення завантаження фабрик відбулося без урахування їх технічного рівня і досконалості технології. Таким чином, одна з першочергових проблем інтегрованих компаній полягає в перегляді стратегії використання діючого фонду потужностей ЗФ.

4. Для умов України характерна наявність двох проблем, пов’язаних з механізмом функціональних стратегій: 1) недосконалість загальнотеоретичного базису їх побудови; 2) недостатнє відображення в застосовуваних механізмах специфіки конкретного підприємства як об’єкта управління. Недосконалість існуючих організаційно-економічних механізмів формування і реалізації стратегій веде до неефективного управління і розподілу ресурсів підприємств.

5. З урахуванням особливостей перехідного періоду (економічна криза, нестабільність, інфляція) на вітчизняних підприємствах доцільне застосування наступних базових стратегій: виживання (до неї прибігають, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства мають стійку тенденцію до погіршення); стабілізації (або обмеженого росту) - використовується в умовах стабільності обсягів продажу і одержуваного прибутку; розвитку (або росту), що виражає прагнення підприємства до росту обсягів продажу, прибутку, підвищенню рентабельності й інших показників ефективності виробництва.

6. Тенденція підприємств до об’єднання не повинна стримуватися доти, поки вона приносить користь суспільству і національній економіці. Виробники однакової продукції можуть утворювати “горизонтальні об’єднання”, що будуть сприяти зниженню витрат виробництва за рахунок росту обсягів виробництва і спеціалізації. Крім того, об’єднання через збільшення обсягів замовлень на вихідну сировину і матеріали можуть розраховувати на цінові знижки у постачальників. “Вертикальні об’єднання” підприємств, що здійснюють послідовні стадії виробництва і торгівлі, дозволяють знизити витрати, пов’язані з продажем, закупівлею й зберіганням запасів сировини і матеріалів. “Конгломератні об’єднання” підприємств різних галузей знижують ризики і підвищують фінансову стійкість за рахунок диверсифікованості капіталів і ресурсів.

7. Одним із шляхів подолання проблем, що виникають перед малими і середніми підприємствами різних галузей господарства і промисловості в сучасних умовах, стає розвиток інтеграційних процесів у різноманітних організаційно-економічних і організаційно-правових формах. Наявність сезонних коливань у видобутку вугілля і процесах його збагачення показує існування можливості використання тимчасово вільних ресурсів вуглезбагачувального підприємства (особливо фінансових і трудових) на підприємствах інших галузей (у тому числі тих, цикли сезонності виробництва яких мають протилежну спрямованість).

8. В порядку реалізації стратегії диверсифікованості доцільне створення міжгалузевих інтегрованих структур у формі асоціацій або фінансово-промислових об’єднань у складі банків, підприємств з вуглезбагачення, сільського господарства і легкої промисловості, які б мали незбіжні сезонні цикли виробництва.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

У наукових фахових виданнях:

1.

2. Прутнік Е.А., Ляшенко В.І., Соколова Т.В. Фінансово-кредитна підтримка розвитку підприємництва в Україні // Економіка промисловості. – 2000. - № 3. – С. 151-164. Особистий внесок: обгрунтування шляхів вдосконалення фінансово-кредитної підтримки розвитку малих та середніх підприємств.

3. Прутник Э.А. Стратегии развития предприятия в условиях переходной экономики // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. Сб. науч. трудов ИЭП НАН Украины. Т. 1. – Донецьк: ІЕП НАН України, 2000.- С. 58-68.

4. Прутник Э.А. Тенденции развития предприятий и рынка продукции углеобогатительных фабрик Украины // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. Сб. науч. трудов ИЭП НАН Украины. Т. 1. – Донецьк: ІЕП НАН України, 2001.- С. 303 – 316.

5. Прутник Э.А. Статистическая прогнозная оценка сезонного характера добычи угля и ее использование для формирования стратегии развития обогатительной фабрики // Наукові праці ДонНТУ. Сер. Економічна. Вип. 53. – Донецьк: Дон НТУ, 2003. - № 53. – С. 59-70.

6. Прутник Э.А. Формирование межотраслевых интеграционных объединений малых и средних предприятий и механизм мотивации их участников // Наукові праці ДонНТУ. Сер. Економічна. Вип. 55. – Донецьк: Дон НТУ, 2003. - № 55. – С. 186 – 194.

В інших наукових виданнях:

7. Прутник Э.А. Источники экономического роста в переходной экономике Украины // Современные тенденции и приоритеты развития переходной экономики. Матер. Всеукр. межвуз. науч.-практ. конф. – Симферополь: НИЦ КАПКС, 2000. - С. 79-81

8. Прутник Э.А. Об источниках экономического роста в Украине // Економічний часопис. – 2000. - № 6. - С. 42-43.

9. Прутник Э.А. О стратегии развития предпринимательства в старопромышленных регионах // Теорія та практика управління у трансформаційний період.- Т. 2.- Тези доп. Всеукр. наук.-практ. конф. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2001. - С.113-117.

10. Прутник Э.А. Направления развития углеобогатительных предприятий в условиях специального режима инвестиционной деятельности // Энергосбережение. - 2001. - № 8. – С. 4-5.

11. Прутник Э. А. Стратегические ориентиры инновационного развития региона // Донецкий регион: инновационный, промышленный и интеллектуальный потенциал. Материалы Всеукр. конф. - Донецк: ИЭП НАН Украины, ООО “Юго-Восток, ЛТД”, 2002. – С. 3-13.

12. Прутник Э.А. Макроэкономические последствия трансформационного кризиса для угольной промышленности Украины // Актуальные проблемы экономики, финансов, управления и права периода трансформации. Материалы обл. науч.-практ. конф. – Ч. 2. - Донецк: ДИЭХП, 2002. - С. 375-379.

13. Прутник Э.А. Оптимизация сырьевой базы углеобогатительных фабрик и поставки на ТЭС угольного топлива с повышенной теплотой сгорания // Сучасні інформаційні та енергозберігаючі технології життєзабезпечення людини. Матер. 12 міжнар. наук.-практ. конф. - Київ-Миргород: КНУТД, 2002. – С. 272 – 275.

14. Прутник Э.А. Общие методические положения по формированию стратегии диверсификации развития межотраслевых объединений с участием углеобогатительных предприятий. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2003. – 82 с.

АНОТАЦІЯ

Прутнік Е.А. Формування стратегії диверсифікації розвитку вуглезбагачувальних підприємств. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.01 - Економіка, організація і управління підприємствами. —Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2003.

Виявлені сучасні методологічні підходи до визначення суті поняття "розвиток", тенденції розвитку і управління вуглезбагачувальними підприємствами в Україні й за рубежем, наслідки трансформаційної кризи для вугільної галузі України; проаналізована сутність стратегічного планування розвитку підприємств у перехідній економіці; сформульований концептуальний підхід до проектування організаційно-економічного механізму формування і реалізації стратегії диверсифікації розвитку підприємства в умовах міжгалузевого об'єднання; на основі прогнозної оцінки сезонного характеру видобутку вугілля обґрунтована можливість вибору стратегії диверсифікації розвитку для вуглезбагачувальних підприємств; доведена можливість формування міжгалузевих інтеграційних об'єднань (асоціацій), як стратегічний напрямок розвитку вуглезбагачувальних підприємств, і механізм мотивації їх учасників; розроблений методичний підхід до комплексної оцінки ефективності вибору диверсифікації, як стратегії розвитку підприємств.

Ключові слова: вуглезбагачення, підприємство, перехідна економіка, тенденція, стратегія розвитку, диверсифікація, асоціація, ефективність.

АННОТАЦИЯ

Прутник Э.А. Формирование стратегии диверсификации развития углеобогатительних предприятий. - Рукопись.

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по спеціальности 08.06.01 - Экономика, организация и управление предприятиями. – Днепропетровск: Национальный горный университет, 2003.

Основной научный результат исследования состоит в углублении и развитии методологии разработки стратегии развития малых и средних промышленных предприятий на основе межотраслевой интеграции (на примере углеобогащения с учетом особенностей экономики Украины в период трансформационного кризиса при переходе к рыночным отношениям).

Выявлено, что формирование стратегии развития предприятия позволяет: определить его поведения на рынке (с учетом условий внешней среды и возможного характера их изменения); оценить его конкурентоспособность и стратегические конкурентные преимущества; сформулировать глобальную и частные цели деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование.

Определены основные тенденции развития углеобогатительных предприятий Украины: снижение (из-за отсутствия финансирования) объемов внедрения новых технологий и оборудования; снижение степени использования производственных мощностей; закрытие неперспективных фабрик.

Предложена классификация обогатительных фабрик по перспективам улучшения их финансового положения: 1) финансово благополучные; 2) требующие финансового оздоровления; 3) финансово бесперспективные, нуждающиеся в закрытии либо перепрофилировании. Установлено, что необходима разработка соответствующих комплексов мероприятий, которые, с одной стороны, создавали бы более благоприятные условия для первых двух групп предприятий, а, с другой - смягчали негативные социально-экономические последствия для третьей группы.

На основе разработанного комплекса уравнений прогнозной оценки сезонности выявлено наличие сезонных колебаний в добыче угля и процессах его обогащения, которое послужило обоснованием возможности использования временно свободных ресурсов предприятия, особенно финансовых и трудовых на предприятиях других отраслей, в том числе с сезонным характером работы, циклы сезонности которых имеют противоположную тенденцию (например, сельское хозяйство, легкая промышленность). В порядке реализации стратегии диверсификации показана возможность создания межотраслевых