НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЄМЕЛЬЯНЕНКО Олена Володимирівна

УДК 631.151.6:631.145:658

УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМ РОЗВИТКОМ ІНТЕГРОВАНИХ

АГРАРНО-ПРОМИСЛОВИХ ФОРМУВАНЬ

08.06.01 - економіка, організація і управління підприємствами

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня
кандидата економічних наук

Київ – 2004

Дисертацією є рукопис

Робота виконана в Національному аграрному університеті Кабінету міністрів України

Науковий керівник – | доктор економічних наук, професор

Гудзинський Олексій Дмитрович,

Національний аграрний університет,

в.о. завідувача кафедри менеджменту

Офіційні опоненти: | Доктор економічних наук, професор

Заїнчковський Анатолій Олександрович,

Український державний університет харчових технологій,

завідувач кафедри економіки і права

кандидат економічних наук

Минка Андрій Павлович,

Головне управління з питань економічної політики Адміністрації Президента України,

головний консультант відділу галузевих проблем економіки

Провідна установа – | Подільська державна аграрно-технічна академія Міністерства аграрної політики України,

Кафедра менеджменту і маркетингу,

м. Кам’янець-Подільський

Захист відбудеться “16” вересня 2004 р. о 12 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради К 26.004.01 в Національному аграрному університеті за адресою: 03041, м. Київ-41, вул. Героїв оборони, 15, навчальний корпус 3, аудиторія 65

З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці Національного аграрного університету за адресою: 03041, м. Київ-41, вул. Героїв оборони, 13, навчальний корпус 4, к. 41

Автореферат розісланий “12” серпня 2004 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради Балановська Т.І.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Реформування аграрного сектора економіки України обумовлює створення таких систем управління та організаційно-економічних форм господарювання та систем управління, які б цілком враховували сьогоднішній динамізм ринкових відносин, забезпечуючи головний фактор виживання організацій у стратегічній перспективі – їх розвиток. Досвід останнього десятиліття продемонстрував, що вітчизняні сільськогосподарські підприємства важко адаптуються до радикально нових для них умов ринкової економіки. Тому для виходу із соціально-економічної кризи та залучення інвестицій використовуються різні організаційні форми співробітництва, серед яких особливе місце відводиться аграрно-промисловій інтеграції як найбільш оптимальній схемі організації бізнесу.

Унікальними прикладами на сьогоднішній день для АПК України є створення масштабних інтегрованих аграрно-промислових формувань (ІАПФ), які з’єднають елементи горизонтальної та вертикальної інтеграції, де в ролі інтегратора виступає могутнє промислове підприємство. Подібні структури деякою мірою нові для вітчизняної економічної науки та у достатній мірі сприяють розв’язанню частини макроекономічних проблем аграрних підприємств.

Але, як показує господарська практика, для завоювання конкурентних позицій та забезпечення стійкого фінансового положення сільськогосподарських підприє-мств необхідно поряд із радикальними структурними перетвореннями проводити стратегічні внутрішньоорганізаційні зміни в системі економічних відносин та менеджменту. Розв’язання проблем розвитку на перших етапах життєвого циклу ІАПФ, утвореного на базі реструктурованих сільськогосподарських підприємств, обумовлює потребу у визначенні чітких напрямків і заходів впливу на систему управління такого роду структур.

Теоретико-прикладні розробки питань управління соціально-економічним розвитком організацій, вивчення проблем становлення стратегічної орієнтації менеджменту багатогалузевих підприємств, а також дослідження сутності агропромислових інтегрованих структур як системи взаємодії суб'єктів, що господарюють, знайшли своє відображення в працях багатьох закордонних і вітчизняних вчених: І.Ансоффа, М.Армстронга, І.В.Афоніна, М.В.Володькіної, Х.Виссеми, О.С.Виханського, В.П.Галушко, О.Д.Гудзинського, Й.С.Завадського, А.О.Заїнчковського, С.М.Кваші, Г.Г.Кірейцева, М.Й.Маліка, Б.З.Мільнера, Г.Мінц-берга, А.П.Минки, В.Розанової, П.П.Руснака, П.Т.Саблука, В.К.Савчука, Дж.Стюар-та, Р.А.Фатхутдинова, І.Храмової, В.В.Юрчишина та інших вчених.

Однак вирішення проблем організації системи управління стратегічним розвитком ІАПФ в сучасних умовах ринкової економіки вимагає більш глибокого дослідження. Слід також зазначити, що в економічній літературі мало уваги надано системі організаційно-економічних заходів, що забезпечують формування та реалізацію комплексної стратегії розвитку вітчизняних багатогалузевих інтегрованих підприємств АПК через проведення структурних удосконалень, постановку обліково-аналітичного механізму забезпечення прийняття управлінських рішень, розроблення науково-прикладних рекомендацій з розвитку організаційної культури. Недостатність системно-комплексного вивчення зазначених аспектів у межах механізмів управління та їх актуальність для забезпечення стратегічного розвитку інтегрованих структур АПК в умовах ринкових перетворень обумовили вибір теми дисертації, мету і напрямки даного дослідження.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана відповідно тематиці науково-дослідних робіт Національного аграрного університету “Розробка організаційно-економічних і технологічних аспектів наукового менеджменту і маркетингу в АПК”, “Розробка питань менеджменту і маркетингу на різних рівнях АПК в умовах ринкової економіки” (номера державної реєстрації: 0101U003739, 0193U022571).

Мета і задачі дослідження. Метою дисертаційної роботи є теоретико-методологічне обґрунтування і розробка рекомендацій щодо формування системи управління стратегічним розвитком інтегрованих аграрно-промислових формувань, спрямованого на стабілізацію соціально-економічного зростання регіону.

Для досягнення мети поставлені і вирішені такі задачі:

-

-

-

-

-

-

-

Об'єктом дослідження є процес управління стратегічним розвитком інтегрованого аграрно-промислового формування.

Предметом дослідження є комплекс теоретико-методологічних і практичних аспектів управління стратегічним розвитком інтегрованих аграрно-промислових структур.

Методи дослідження. Теоретичну і методологічну основу дисертаційної роботи складають загальні наукові положення економічної теорії, менеджменту і діалектичний метод пізнання закономірностей розвитку організації. Інформаційною базою були законодавчі документи органів державної влади з питань діяльності підприємств АПК, дані державної статистичної звітності і періодичних видань, акти регламентування організаційно-господарської діяльності та обліково-статистична звітність ІАПФ, особисті спостереження автора. Для теоретичного осмислення проблеми і деталізації об'єкта дослідження використано методи аналізу і синтезу, системний підхід; для вивчення сучасного досвіду становлення і управління страте-гічним розвитком ІАПФ – історичний, монографічний методи; для діагностики організаційного і соціально-психологічного механізмів управління ІАПФ – методи спостереження, порівняння, анкетування, графічні методи; для діагностики еконо-мічного механізму – індексний метод, кореляційно-регресійний аналіз, який дав можливість охарактеризувати вплив факторів на результативність виробничих підрозділів; для оцінки продуктового портфеля ІАПФ і обґрунтування необхідних стратегій розвитку по кожному його продуктовому напрямку діяльності – метод групування; для систематизації слабких і сильних сторін практики управління і функціонування ІАПФ, можливостей і загроз навколишнього середовища – метод SWOT-аналізу; для проектування результативної системи управління стратегічним розвитком ІАПФ і формуванні висновків – розрахунково-конструктивний метод і ситуаційний підхід.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в наступному:

Вперше:

- обґрунтовано алгоритм формування комплексної стратегії розвитку ІАПФ, яка синтезує корпоративні, конкурентні, функціональні і визначені нами організаційні субстратегії, що включають зміни в структурі управління, в обліково-аналітичному механізму прийняття управлінських рішень, в організаційній культурі та забезпечують формування й реалізацію портфеля конкурентних стратегій в умовах ринкової економіки (С.6);

- обґрунтовано процеси корпоративної інтеграції (інтеграції власності) як можливості формування альтернативних інтегрованих організаційно-правових структур аграрно-промислового напрямку, що активізує соціально-економічний розвиток регіону (С.7-8);

Отримало подальший розвиток:

- теоретичні положення управління стратегічним розвитком організаційних формувань як процесу досягнення найефективнішого функціонування організації через проведення цілеспрямованих комплексних змін в усіх її підсистемах та менеджменті (С.5-6);

- концепція життєвого циклу організації і системи управління шляхом виділення відмінних ознак, задач, вимог та можливих проблем подальшого розвитку підприємства для кожної стадії життєвого циклу (С.5);

- методичні положення комплексної діагностики організації менеджменту як цілісності і механізмів, що сприяють становленню системи управління стратегічним розвитком організаційних формувань (С.5; 8-10);

Удосконалено:

- механізм стратегічної структуризації ІАПФ за продуктовими напрямками з визначенням необхідних стратегій розвитку та конкуренції для кожного з них, включно з структурними змінами в апараті управління та децентралізацією відповідальності у процесі формування й реалізації комплексної стратегії розвитку ІАПФ (С.11-13);

- концептуальну модель організації обліково-аналітичного забезпечення управління стратегічним розвитком ІАПФ, яка передбачає фінансову відповідаль-ність структурних підрозділів, альтернативні підходи до управління собівартістю, використання трансфертних цін та механізмів міжгалузевого рівнопартнерства учасників інтеграції (С.13-14);

- підходи щодо розвитку організаційної культури ІАПФ як невід'ємної складової успішної реалізації комплексної стратегії підприємства через вплив на здібності та ціннісні орієнтації індивідууму (С.15).

Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що викладені в дисертаційній роботі теоретичні положення виступають методичною основою становлення та удосконалення механізмів управління стратегічним розвитком інтегрованих аграрно-промислових формувань і можуть бути впроваджені в господарську практику. Результати дослідження використовуються Головним управлінням сільського господарства і продовольства Луганської обласної державної адміністрації, ВАТ “Маріупольській металургійний комбінат ім. Ілліча” (далі ВАТ “ММК ім.Ілліча”) Донецької області, в навчальному процесі кафедрою менеджменту Національного аграрного університету при викладанні курсів “Стратегічний менеджмент”, “Стратегія управління підприємствами”.

Особистий внесок здобувача. Наукові положення та висновки дисертації є результатом самостійно проведеного дослідження у сфері управління стратегічним розвитком інтегрованих аграрно-промислових формувань. Внесок автора у колективно опублікованих працях конкретизований у списку публікацій.

Апробація результатів дисертації. Основні положення і результати дослід-ження доповідалися на науково-практичних конференціях ЛНАУ (м. Луганськ, січень 2001 р., січень та травень 2004 р.), на слуханні керівництвом Агрокомплексу ВАТ “ММК ім.Ілліча” підсумків виконання господарського договору за темою “Оптимизация управления в Агрокомплексе ОАО “Мариупольский металлургичес-кий комбинат им.Ильича” (м. Маріуполь, лютий 2003 р.), на засіданнях кафедри менеджменту НАУ (м. Київ).

Публікації. За результатами досліджень опубліковано 8 наукових праць у фахових виданнях загальним обсягом 2,08 друк.арк., а також монографія у двох частинах в співавторстві (обсяг особистого внеску складає 0,32 друк. арк.).

Обсяг і структура роботи. Основний зміст дисертаційної роботи представлено на 214 сторінках комп'ютерного тексту і складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, що включає 169 найменувань. Робота містить 20 таблиць, 15 рисунків, 22 додатки.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ

У вступі обґрунтована актуальність теми дисертації, сформульовані мета, задачі, предмет і об'єкт дослідження, відображені наукова новизна, теоретичне і практичне значення одержаних результатів, особистий внесок здобувача та апробація результатів дисертаційного дослідження.

У першому розділі – “Теоретичні основи управління стратегічним розвитком організаційних систем” – розкривається сутність соціально-економічного розвитку організації як необхідної умови і процесу забезпечення її конкурентоспроможності і виживання в довгостроковій перспективі. При цьому збереження динамічної рівноваги організації зі своїм оточенням вимагає внесення цілеспрямованих внутрішньофірмових змін, а виражений у методиці “7S” системний погляд на розвиток організації як об'єкта стратегічного управління охоплює сукупність взаємозалежних жорстких і м'яких факторів, що безпосередньо впливають на нього: стратегія, структура, персонал, системи і процедури, стиль, здібності і спільні цінності.

У дисертаційній роботі узагальнені точки зору зарубіжних та вітчизняних авторів щодо виділення основних етапів і характеристик стадії життєвого циклу організації з виділенням конкретних задач та можливих проблем, які можуть виникнути в процесі подальшого розвитку підприємства. Це дозволить передбачати можливі кризові ситуації та обґрунтувати механізми щодо їх розв’язання.

Зроблено акцент на необхідності вивчення проблем росту та розвитку організаційного потенціалу. Така доцільність пов’язана з розбіжністю і розбалансо-ваністю між темпами кількісного зростання структури організації з розширенням напрямків господарської діяльності та темпами проведення необхідних якісних змін в системи управління. Даний висновок зроблено нами на основі проведених досліджень. Особливо це виявляється в управлінні інтегрованими організаційними формуваннями, які утворені шляхом з’єднання аграрного і промислового капіталів через створення спільних підприємств, злиття чи об'єднання, поглинання сільського-сподарських структур більш великими, економічно могутніми організаціями (діяль-ність яких може бути взагалі не зв'язана з продовольчим сектором економіки), що виступають стосовно них у ролі інтегратора та інвестора.

Управління стратегічним розвитком організації як соціально-економічної системи – це комплекс заходів, які забезпечують збалансований розвиток елементів організаційного потенціалу згідно з вимогами зовнішнього і внутрішнього середовища та утворюють умови ефективної взаємодії даних елементів у процесі досягнення встановлених стратегічних цілей.

У роботі обґрунтовані основні, на нашу думку, важелі, методи і підходи до процесу управління стратегічним розвитком організації, який розглядається через його стадії і базується на системно-комплексному підході з урахуванням факторів прямого та непрямого впливу, факторів організації і комунікації у загальній системі управлінського процесу. Одночасно виділені механізми та методологічні підходи управління стратегічним розвитком організації є об’єктами та інструментарієм комплексної діагностики наявності стратегічної орієнтації загальної системи менеджменту підприємств АПК.

Для систематизації та подальшої практичної ідентифікації напрямків розвитку підприємств АПК у процесі діагностики організації менеджменту і механізмів, що сприяють становленню системи управління стратегічним розвитком організаційних формувань, використовувалася методологія Н.П.Масленнікової, яка, враховуючи принципи управління у складі інтегрованих структур, доповнена нами таким напрямком, як “Розвиток внутрішніх міжгалузевих та внутрішньогосподарських зв'язків між учасниками інтеграції”.

ІАПФ, які комбінують під єдиною власністю кілька стадій виробничо-збутового процесу у межах декількох продуктових вертикалей, розглядаються в дисертаційній роботі як одна з перспективних і оптимальних форм організаційного розвитку і ведення бізнесу зі своїм набором принципів управлінської діяльності. Становлення системи управління стратегічним розвитком такого роду структури, у рамках якої повинна сформуватися і реалізуватися планова модель стратегії, передбачає ряд обов'язкових підготовчих заходів, що забезпечують наступний необхідний, на нашу думку, алгоритм формування комплексної стратегії розвитку ІАПФ: 1) діагностика зовнішніх і внутрішніх факторів організаційної системи, з'ясування поточної стратегії та продуктового портфеля; 2) визначення можливих і необхідних напрямків розвитку організації, що стосуються форми і сфер її діяльності як стратегічних зон господарювання (СЗГ) (корпоративна стратегія), позиції в навколишньому середовищі (конкурентні стратегії) та системи управління внутрішньокорпоративного ділового співробітництва і взаємовідносин всіх учасників інтеграції (функціональні та організаційні стратегії); 3) синтез приватних субстраетегій і формування комплексної стратегії розвитку організації; 4) організаційний початок через проведення організаційних змін і розробку тактичних, оперативних планів і бюджетів, етапів контролю.

Набір обов'язкових підготовчих заходів щодо становлення стратегічних принципів управління конкурентоспроможністю підприємств АПК через формування та реалізацію портфеля конкурентних стратегій, охарактеризовано дисертантом як система пріоритетних підходів у рамках комплексної стратегії розвитку ІАПФ, що включає наступні організаційні субстратегії: стратегії забезпечення гнучкості та адаптивності організаційних структур; стратегії забезпечення обліково-аналітичною інформацією процесів прийняття і реалізації управлінських рішень; стратегії розвитку організаційної культури, що сприяє посиленню зовнішнього і внутрішнього підприємницького стилю господарювання. Місце та взаємозв’язок організаційних субстратегій з економічними у складі комплексної стратегії розвитку диверсифікованої організації показане на рис.1.

У другому розділі – “Аналіз стану управління стратегічним розвитком організаційних формувань” – дана оцінка систем регулювання аграрного сектора економіки; досліджений організаційно-правовий аспект процесу аграрно-промислової інтеграції через створення різних форм інтегрованих корпоративних структур в Україні; вивчена специфіка механізму корпоративної інтеграції, її значення на прикладі Агрокомплексу ВАТ “Маріупольський металургійний комбінат ім.Ілліча” (далі “ММК ім.Ілліча”).

У дисертаційній роботі обґрунтована позиція необхідності здійснення збалансованого підходу до формування системи державного регулювання та ринкового саморегулювання. Досліджені основні напрямки забезпечення стратегічного розвитку підприємств. Певний акцент зроблено на необхідності концентрації капіталу.

Процеси концентрації і централізації виробництва і капіталу на рівні підприєм-ницьких структур є факторами стратегічного розвитку організації і способами підвищення її конкурентоспроможності в мінливих умовах ринку. Звідси досліджувана нами корпоративна форма інтеграції (інтеграція власності) представлена в роботі як масштабний приклад альтернативи державної підтримки сільськогосподарської галузі з боку інтегратора – могутнього промислового підприємства галузі чорної металургії, що виступає в ролі інвестора і правонаступника всіх зобов'язань інтегрованих підприємств АПК і здійснює централізовану політику розвитку свого агропромислового напрямку діяльності у складі Агрокомплексу через:

- інвестування його виробничого потенціалу і підтримку регіональної соціаль-ної сфери (у 2002 р. витрачено порядком 49 млн.грн. на придбання нової техніки, устаткування, племінної худоби; у 2002 р. – 8,2 млн.грн., у 2003 р. – 15,6 млн.грн. пішло на утримання житлово-комунального господарства та об’єктів соціально-культурного призначення; середня заробітна плата одного працівника складала у 2000 р. – 380 грн., у 2001 р. – 441 грн., у 2002 р. – 478 грн., у 2003 р. – 501 грн.);

- зміцнення фінансової стабільності шляхом погашення кредиторських заборгованостей агроцехів (у 2001 р. сума погашення склала 10,5 млн.грн.);

- щорічне стабільне фінансування заробітної плати і відрахувань (50% від загальної суми коштів, які фінансуються меткомбінатом) та більшої половини оборотних коштів;

- формування внутрішніх і зовнішніх ринків реалізації (продукція Агроком-плексу реалізується в основному на внутрішньосистемному ринку: у 2001 р. – 98% товарної продукції реалізовано між агроцехами та іншими структурам ВАТ “ММК ім.Ілліча”, лише 2% складала реалізація зовнішнім споживачам; за 6 місяців 2002 р. – 72% реалізовано внутрішньосистемно і вже 28% складала позасистемна реалізація).

Утворення Агрокомплексу ми розглядаємо як альтернативну форму в розрізі загальноприйнятих типів об'єднання господарських структур агропромислового спрямування в Україні. У даному досліджуваному об’єкті сільськогосподарські підприємства виступають як структурні підрозділи без права юридичної особи. Така централізація управління розвитком з боку інтегратора цілком виправдується, оскільки економічні, техніко-технологічні характеристики реорганізованих КСП (нині агроцехів), а також регіональна соціальна інфраструктура сіл на досліджуваному етапі виникнення й становлення Агрокомплексу як ІАПФ знаходилася у занепалому стані.

Факторами унікальності Агрокомплексу, котрий є складовою частиною конгломерату ВАТ “ММК ім.Ілліча” та ІАПФ (частка валового виробництва сільськогосподарської продукції у 2003 р. склала 74%, продукції переробки – 22%), на нашу думку, є: 1) масштаб промислово-аграрного економічного співробітництва в Україні: площа сільськогосподарських угідь на кінець 2002 р. склала 106360 га, чисельність працівників – 9937 осіб, до складу Агрокомплексу ввійшли 35 агроцехів (учорашніх КСП та інших типів формувань АПК шістьох районів Донецької області). Причому інтегрований ріст Агрокомплексу як стратегія розвитку, здійснювана меткомбінатом, продовжується на даний час; 2) кількість і спрямованість господарсь-кої діяльності виробничих структурних підрозділів конгломерату, наявність збутової мережі і мережі громадського харчування сприяють формуванню інтегрованої системи у межах п'яти продуктових підкомплексів (зерно-, соняшник та олія-, молочно-, м'ясо- і овочепродуктові вертикалі) районного та міжрайонного АПК.

Виявлено позитивну динаміку основних виробничих показників розвитку Агрокомплексу (за винятком валового виробництва зернових у неврожайні 2002-2003 рр.) за перші чотири роки існування (табл.1).

Таблиця 1

Динаміка показників виробничо-економічного розвитку Агрокомплексу

ВАТ “ММК ім. Ілліча”

Показники | 2000 р. | 2001 р. | 2002 р. | 2003 р.

Зернові | валове виробництво, тис. т | 56,5 | 126,6 | 113,7 | 50,0

темп росту до 2000 р., % | 100 | 224 | 201 | 89

Соняшник | валове виробництво, тис. т | 14,2 | 12,7 | 16,3 | 18,1

темп росту до 2000 р., % | 100 | 89 | 115 | 127

Молоко | валове виробництво, тис. т | 13,2 | 21,5 | 26,6 | 29,7

темп росту до 2000 р., % | 100 | 163 | 201 | 225

М’ясо | валове виробництво, тис. т | 1,5 | 5,4 | 6,4 | 6,6

темп росту до 2000 р., % | 100 | 356 | 426 | 440

Олія | валове виробництво, тис. т | 1,1 | 1,34 | 1,7 | 2,0

темп росту до 2000 р., % | 100 | 122 | 155 | 182

Товарна продукція по собівартості, млн. грн. | 60,7 | 115,8 | 138,6 | 183,8

Товарна продукція за ціною реалізації без ПДВ, млн. грн. | 29,5 | 87,0 | 90,5 | 115,3

Фінансовий результат (прибуток (+), збиток (-)), млн. грн. | -31,2 | -28,8 | -48,1 | -68,5

Рівень рентабельності товарної продукції, % | -51,4 | -24,9 | -34,7 | -37,3

При проведенні діагностичного аналізу Агрокомплексу ми використали методичний підхід “7S” та SWOT-аналіз, що дозволило виявити слабкі і сильні сторони управлінської системи, сформувати можливості і загрози як для вже здійснюваних, так і для можливих стратегій.

При дослідженні залежності рівня рентабельності кожного агроцеху Агрокомплексу від питомої ваги продуктових груп у структурі його спеціалізації простежується тісний прямий зв'язок між групою “Зерно та зернопродукти” (коефіцієнт кореляції дорівнює 0,6), із збільшенням частки виробництва овочів і свинини – рівень рентабельності агроцехів знижується (коефіцієнт кореляції у першому випадку дорівнює -0,5, у другому – -0,2).

Встановлена залежність між виробничо-продуктовою спеціалізацією агроцеху і його економічною результативністю (табл. 2).

Таблиця 2

Групування агроцехів Агрокомплексу ВАТ “ММК ім.Ілліча” за рівнем рентабельності, 2001р.

Групи агроцехів за рівнем рентабельності (+), збитковості

(-), % |

Кіль-кість агро-цехів

у групі |

Середній рівень рентабель-ності (+), збитковості (-) по групі, % |

Середня частка продуктового напрямку діяльності (СЗГ) у валовій продукції агроцеха, %

Зерно та зерно-продукти | Насіння соняш-ника та масло-жирові продукти | Молоко та молокопродукти | М'ясо та яйце | Овочі та картопля | Риба

та рибні продукти

I. До -44,4 | 2 | -56,3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 50 | 50

II. -44,3 ? -31,3 | 3 | -32,6 | 37,6 | 9,6 | 7,6 | 42,1 | 3,1 | 0

III. -31,2 ? -18,2 | 9 | -24,4 | 52,5 | 14,3 | 12,5 | 18,7 | 2,0 | 0

IV. -18,1 ? -5,1 | 8 | -11,6 | 56,1 | 14,7 | 11,7 | 14,7 | 2,8 | 0

V. -5,0 ? +7,8 | 6 | +1,7 | 64,4 | 13,1 | 5,4 | 17,1 | 0 | 0

у середньому | 28– | 51 | 13 | 9 | 18 | 5 | 4

Результати групування покладені в основу оцінки поточного продуктового портфеля в рамках здійснюваної комплексної стратегії розвитку. Для кожної з п'яти встановлених груп агроцехів визначені загальні тенденції у розрізі здійснюваних продуктових стратегій. Виявлені причини низького рівня рентабельності основних видів продукції рослинництва і тваринництва Агрокомплексу порівняно з аналогічними загальноукраїнськими і регіональними показниками через аналіз продуктивності та економіко-технологічних показників продуктових підгруп (зерно, молоко, яловичина, свинина, яйця) у розрізі агроцехів. Сформульована зведено-аналітична інформація послужила базою для подальшого обґрунтування необхідних стратегій розвитку і визначення конкурентних переваг кожного продуктового напрямку діяльності Агрокомплексу (включаючи відповідні виробничі підрозділи агроцехів) і його системи управління.

У процесі дослідження за допомогою багатофакторної кореляції був установлений статистично адекватний взаємозв'язок між середніми за 2001-2003 рр. показниками економічної ефективності функціонування 33 агроцехів і структурою їх виробничо-продуктового портфеля (спеціалізацією), продуктивністю праці, трудови-ми ресурсами, як показниками, що характеризують комплексну стратегію розвитку та умови її реалізації.

В результаті проведених розрахунків одержана модель (формула (1)):

у =1,2764х1+2,9395х2+0,7563х3+1,584х4+1,2002х5+0,0038х6+0,001х7-1,8333, (1)

де у – рівень рентабельності, %;

х1 – питома вага продуктової групи “Зерно та зернопродукти” у структурі валової продукції, %;

х2 – питома вага продуктової групи “Соняшник та масложирові продукти” у структурі валової продукції, %;

х3 – питома вага продуктової групи “Молоко та молокопродукти” у структурі валової продукції, %;

х4 – питома вага продуктової групи “М'ясо та яйце” у структурі валової продукції, %;

х5 – питома вага інших напрямків діяльності у структурі валової продукції, %;

х6 – виробництво валової продукції на 1-го працівника, тис. грн.;

х7 – кількість працівників на 100 га сільськогосподарських угідь, чол.

При цьому коефіцієнт множинної кореляції дорівнює 0,8921, а детермінації 0,7959, адекватність моделі підтверджується розрахунковим F-критерієм: 13,38 (табличний рівень 2,34). Таким чином, використовуючи дану модель можливо обґрунтовувати рішення щодо портфеля стратегій та досягнення стратегічних цілій.

На основі діагностики системи управління Агрокомплексу виявлені сильні і слабкі сторони. Останні з яких є факторами гальмування успішної реалізації поточної комплексної стратегії і не сприяють становленню стратегічної орієнтації менеджменту, розвитку підприємницького стилю при взаємодії із зовнішнім середовищем та усередині ІАПФ між учасниками інтеграції на рівнях, послідовність котрих запропоновано науковцями Луганського національного аграрного університету:

1-й рівень: ВАТ “ММК ім.Ілліча” > Управління Агрокомплексу (УАК);

2-й рівень: Управління Агрокомплексу (УАК) > Агроцехи;

3-й рівень: Агроцех (1) > Агроцех (2) > ... Агроцех (n) > Управління громадським харчуванням та торгівлі (УГХТ) > партнери за повним технологічним циклом певного виду продукції;

4-й рівень: Агроцех > підрозділи агроцеху.

Слабкими сторонами організаційного механізму управління, які виявлені в процесі аналізу даних, що одержані шляхом фотографій і самофотографій робочого дня керівників і спеціалістів, є: майже стовідсоткова завантаженість вищої ланки управління агроцехів оперативною діяльністю (у середньому 80% часу займають функції оперативного управління, 20% – пересування); висока питома вага звітно-контрольних процедур; висока ступінь централізації управління з боку інтегратора; низька технічна озброєність апарату управління агроцехів засобами зв'язку та обробки інформації. Має місце дублювання функцій у планово-економічних і бухгалтерських службах УАК і агроцехів. Слабка кадрова і маркетингова політика.

Діагностика економічного механізму показала, що перший рівень взаємовідно-шень (з боку комбінату – це формування замовлень, дотування матеріальних витрат, інвестування; із боку Агрокомплексу – виконання замовлень за трансфертними цінами) носить адміністративний характер, деякі дотаційні елементи фінансуються безвідносно до результатів діяльності підрозділів: так, відсутній статистичний зв'язок між продуктивністю праці і середньомісячною заробітною платою на одного працівника (коефіцієнт кореляції 0,025), причому, за результатами індексного аналізу – темпи росту фонду оплати праці в структурі матеріальних витрат випереджають темпи зростання виробництва валової продукції на одного працівника за три роки, що суперечить принципам ринкової економіки і внутрішньогосподарського підприємництва.

Основним компонентом дотаційної політики повинна виступати політика внутрішнього ціноутворення, для якої характерні наступні слабкі місця: механізм формування трансфертних цін, який диктується головним закупником сільсько-господарської продукції (УГХТ); недотримання рівнопартнерських відносин усередині вертикалі “виробництво сировини – переробка – торгівля”. Необхідно, щоб процедури ціноутворення носили гнучкий характер і залежали як від етапів економічного розвитку Агрокомплексу (планово-збиткового господарювання, самоокупності і самофінансування), так і від структури споживачів.

Виявлено також ряд недоліків в плануванні, обліку і контролі доходу у внутрішньосистемній реалізації між агроцехами, що свідчить про необхідність удосконалення внутрішньої системи обліково-аналітичного забезпечення прийняття управлінських рішень у напрямку розв’язання стратегічних задач розвитку ІАПФ і можливості бути адаптивним до зовнішньо- й внутрішньоорганізаційних змін.

У дисертаційній роботі дана оцінка соціально-психологічному механізму як важливому фактору забезпечення стратегічного розвитку ІАПФ. Соціально-психологічний потенціал дослідженого інтегрованого формування досить високий: високий рівень матеріальної мотивації, якості життя, якісного складу кадрів управління, прагнення останніх до зміцнення свого кваліфікаційного потенціалу. Як показали анкетні матеріали, керівники і спеціалісти вищої ланки мають потребу в додаткових знаннях у сфері сучасних теоретико-методологічних підходів і практики стратегічного і кадрового менеджменту.

У третьому розділі – “Проектування результативної системи управління стратегічним розвитком інтегрованих аграрно-промислових формувань” – розкрито основні методологічні аспекти та підходи щодо механізму стратегічної структуризації ІАПФ, забезпечення обґрунтованості управлінських рішень та успішної реалізації комплексної стратегії розвитку підприємства.

У контексті становлення стратегічної орієнтації системи управління ІАПФ у дисертаційній роботі обґрунтована необхідність проведення структуризації Агрокомплексу за продуктовими напрямками діяльності з урахуванням спеціалізації кожного агроцеху. Основою запропонованої структуризації стала продуктова сегментація агроцехів як багатопрофільних стратегічних господарських одиниць (БСГО) за сформованими продуктовими вертикалями (підкомплексами), що можуть виступати у ролі СЗГ: зерно й продукти переробки (комбікорми, хлібобулочні вироби тощо); молоко і молокопродукти; насіння соняшника і рослинна олія, продукти переробки соняшника; м'ясо і м'ясопродукти; овочі та овочепродукти.

Виробничі підрозділи з чітко вираженою спеціалізацією і тісно пов'язані у відтворювальному процесі в однієї із СЗГ у розрізі агроцехів будуть відігравати роль стратегічного господарського підрозділу (СГП). У роботі приведені схеми загальної структуризації Агрокомплексу з урахуванням продуктової спеціалізації всіх агроцехів, а також на прикладі конкретного агроцеха; розраховані виробнича частка кожного агроцеху у підгруповому розрізі існуючих продуктових груп. Дроблення організаційної структури на СЗГ і СГП буде сприяти реалізації принципів централізованої розробки базових цілей розвитку у межах продуктового портфеля і конкурентних стратегій СЗГ, децентралізації їх реалізації; раціоналізації організації управління різнорідними сферами господарської діяльності. Кожний СГП згодом зобов’язаний відповідати за встановлені показники витрат ресурсів, дотримання технології і випуску продукції. Звідси така структуризація буде служити базою для наділення фінансової відповідальності СГП і додання їм статусу центра прибутку, що в остаточному підсумку буде сприяти розвитку внутрішньофірмового підприєм-ництва та економічних принципів взаємовідносин.

Базуючись на результатах проведеної діагностики, у роботі запропоновані стратегії розвитку для кожної СЗГ і відповідних підрозділів агроцехів, визначені можливі конкурентні стратегії поведінки на внутрішньому (реалізація УГХТ, міжцехова реалізація) і зовнішньому ринках (позасистемна реалізація).

Так, СЗГ “Зерно та зернопродукти” містить у собі виробничі підрозділи майже всіх агроцехів і є економічно ефективним продуктовим напрямком діяльності Агрокомплексу; стратегія розвитку – підтримка процесів диверсифікованого росту та розширення переробки і реалізації зернових на базі Агрокомплексу; конкурентні стратегії поведінки на ринках: внутрішньому – зниження собівартості; на зовнішньому – стратегія розвитку ринку (виробництва зерна, комбікормів, борошна, круп, хлібобулочних виробів), лідерство у витратах і максимізація поточного прибутку.

СЗГ “Соняшник та масложирові продукти”: стратегія розвитку – диверсифікованість на користь переробки і збільшення обсягів виробництва і реалізації соняшникової олії, напівфабрикатів для комбікормового виробництва; створення збутових структур на базі агроцехів; конкурентна перевага на ринку – низька собівартість і ціна, а, таким чином, збільшення обсягів реалізації і прибутку.

СЗГ “Молоко та молокопродукти”: стратегія розвитку – інтегрування молокозаводу при УГХТ у систему СЗГ; розширення молокопереробної галузі на базі агроцехів (зокрема, за рахунок закупівлі холодильно-нагрівальних установок для первинної обробки молока); розвиток збуту зовнішнім споживачам і стратегія скорочення витрат на всьому ланцюгу цінностей для споживача; конкурентна стратегія – низькі витрати.

СЗГ “М'ясо та яйце”: стратегія розвитку – поглиблення диверсифікованості та інтегрування м'ясокомбінату при УГХТ у систему СЗГ, надання технічної можливості здійснювати забій і первинну переробку, реалізацію визначеної частки продукції (м'ясо на кістках, субпродукти) позасистемно на базі агроцехів; стратегія скорочення собівартості кінцевого продукту; конкурентна стратегія – лідерство у витратах. Наявність продуктової підгрупи “Яйце” на момент дослідження позитивно впливала на загальний рівень рентабельності агроцеху (на прикладі агроцеху №13), що припускає здійснення стратегії розвитку ринку (вихід на поза-системну реалізацію), а наявність такої спеціалізації як вирощування страусів (агроцех №15), цесарок і фазанів (агроцех №3), будівля бройлерного комплексу на базі агроцеха №9 свідчить про розвиток продуктового напрямку “М'ясо птаха”.

СЗГ “Овочі та картопля”: стратегія диверсифікованого росту через розвиток переробки овочів і картоплі (обробка, упакування; консервація, замороження) на місцях; стратегія скорочення виробничих витрат на вирощування сільсько-господарської продукції; конкурентна стратегія – скорочення виробничих і невиробничих витрат у всьому ланцюгу створення кінцевого продукту.

У роботі обґрунтовані і представлені перелік і схема необхідних функціональних удосконалень в апараті управління Агрокомплексу: створення служби стратегічного розвитку, до складу якої повинні ввійти керівники кожного стратегічного продуктового напрямку (СЗГ); утворення маркетингових служб на рівні Управління Агрокомплексу і агроцехів, де розвинута збутова мережа; транс-формація планової і бухгалтерської служби в єдиний планово-обліковий відділ з виділенням підвідділу фінансово-розрахункового центра, який цілеспрямовано буде виконувати функції оперативного фінансового обліку всіх агроцехів; наділення більшими управлінськими повноваженнями диспетчерських служб агроцехів.

Також нами запропонована і представлена матриця відповідальності в системі організаційного механізму управління Агрокомплексу за розробку його комплексної стратегії розвитку.

Для формування гнучкого обліково-аналітичного механізму управління стратегічним розвитком ІАПФ, що включає чіткі процедури регулювання собівартості, нами запропонована й обґрунтована покрокова логічна послідовність необхідних дій (рис. 2).

У дисертаційній роботі представлені схеми фінансової структуризації Агрокомплексу на базі продуктової / СЗГ сегментації агроцехів через розподіл їх структурних підрозділів на центри фінансової відповідальності (ЦФВ) – центри витрат, центри прибутку і центри інвестицій з визначенням відповідних контрольних параметрів, що у розрізі доходів централізовано управляються Управлінням Агрокомплексу, у розрізі ж витрат необхідна децентралізація управління на користь керівництва агроцехів. Це, на нашу думку, забезпечить ефективне використання ресурсів, дасть можливість наділити відповідальністю за отриманий фінансовий результат виробничі підрозділи, дозволить вищій ланці управління Агрокомплексу займатися розв’язанням стратегічних задач розвитку шляхом участі в розробці політики і стратегій уже на рівні інтегратора – Правління ВАТ “ММК ім.Ілліча”.

Для організації управлінського обліку методами “директ-костинг” на рівні виробничих центрів (ТПБ, МТФ і ін.) у роботі запропоновані приклади класифікації та групування витрат на базі обов’язкового ведення технологічних карт по видах продукції і місцям витрат, а також журналів обліку накладних витрат виробничого і невиробничого характеру на рівні ЦФВ. Нами підкреслюється те, що впровадження системи обліку прямих витрат створить інформаційно-аналітичну базу для прийняття обґрунтованих рішень як оперативного, так і стратегічного характеру, використання методів імітаційного моделювання (сценарного підходу) економічних рішень (наприклад, розрахунок необхідної врожайності при різних цінових параметрах).

Використовуючи показники маржинального доходу, був визначений перелік контрольно-оціночних параметрів як для центрів відповідальності та агроцехів, так і для продуктових груп у межах СЗГ, що буде сприяти удосконаленню процесів планування діяльності та бюджетування витрат на рівні ЦФВ, агроцехів і СЗГ, оскільки дозволить установити єдину методологію оцінки оперативних, тактичних і стратегічних альтернатив.

Широке використання трансфертних цін, на нашу думку, не тільки полегшить оцінку ефективності і прибутковості всіх учасників виробничого ланцюга (особливо тих, котрі мають низьку питому вагу в зовнішній реалізації), але і буде стимулювати продуктивність агроцехів, сприяти гнучкому управлінню витратами і результатами діяльності. У рамках управлінського обліку необхідно проводити облік доходів як від внутрішньокомбінатовській реалізації, так і від реалізації у межах агроцехів, використовуючи при цьому в залежності від цілей економічного розвитку і структури споживачів – методики розрахунку цін “Витрати плюс” та ті, що базуються на ринковому моніторингу. Трансфертні ціни також дозволять упорядкувати розрахунки доходу і прибутку для учасників ланцюга “виробництво – переробка – збут” за умови, що показники прибутковості й рентабельності (норма прибутку) погоджені для всіх учасників ланцюга і використовуються в межах трансфертного ціноутворення.

Механізм забезпечення взаємовигідних відносин учасників ІАПФ повинен передбачати створення міжгалузевих погоджувальних комісій за цінами і доходами, куди будуть входити спеціалісти агроцехів, переробних і торгових організацій конгломерату. Нами розроблено загальний організаційний механізм узгодження цін між усіма учасниками інтеграції.

Для скорочення виявлених у процесі діагностики агроцехів високих відхилень фактичного рівня прямих і накладних витрат на виробництво певних видів продукції у роботі визначені основні, на наш погляд, організаційні шляхи і методи забезпечення їх поступового вирівнювання.

Системно-комплексний підхід до управління стратегічним розвитком організації передбачає необхідність гармонійно сполучити зміни в стратегії, структурі та процедурах зі змінами в організаційній культурі, на рівні індивідуума і міжкомандних взаємовідносин. Для мінімізації опору персоналу реалізації необхідних стратегій і децентралізації відповідальності на вищому і середньому рівнях управління, базуючись на методах ADKAR-моделі, нами були систематизовані і доповнені основні принципи успішного управління змінами в системі ІАПФ.

ВИСНОВКИ

1. Для виходу з кризи і забезпечення життєздатності в динамічних умовах ринку сільськогосподарським підприємствам нами пропонується нова парадигма “збереження за допомогою розвитку”, що обумовлює проведення цілеспрямованих внутрішньофірмових змін у техніко-технологічній, організаційній, управлінській, інформаційній та інших підсистемах, включаючи організаційну культуру. Розвиток організації розглядається як процес досягнення найбільш ефективного її функціонування, при цьому критеріями ефективності поряд з економічним прибутком, що є наслідком, так і засобом подальшого розвитку, обов'язково повинні виступати соціальні показники.

Запропонована система управління стратегічним розвитком полягає в обов'язковому врахуванні на кожному етапі управлінського процесу взаємозв'язку внутрішньофірмових факторів розвитку зі зміною факторів макро- і мікрорівнів зовнішнього середовища та передбачає: реструктуризацію чи створення нової структури, яка забезпечить виконання поточної стратегії та стійку роботу організації у нових умовах; корекцію чи зміну стратегії та вихідних функцій і процедур, що виконуються організацією; реструктуризацію підрозділів та/чи корекцію вихідних функцій і процедур, що виконуються підрозділами; зміну функцій, кваліфікації, навичок, здібностей, норм і цінностей співробітників.

2. Визначені в дисертаційній роботі конкретні цілі та задачі, можливі проблеми, які можуть виникнути в процесі подальшого розвитку організації та її системи управління на кожному етапі життєвого циклу, дозволять завчасно передбачати появу можливих кризових ситуацій та обґрунтувати механізми щодо їх розв’язання.

3. Систематизовані і доповнені механізми та важелі управління, що визначені нами в роботі, є об’єктами діагностики загальної системи менеджменту організації щодо її стратегічної орієнтації. Доповнена нами методологія щодо ідентифікації напрямків розвитку організації сприятиме більш системно-комплексному розгляду проблем стратегічного розвитку ІАПФ.

4. Визначений алгоритм формування комплексної стратегії розвитку передба-чає проведення ряду заходів щодо: перетворення організаційної структури управлін-ня; становлення обліково-аналітичної системи забезпечення прийняття і реалізації стратегічних управлінських рішень; формування організаційної культури, що сприятиме результативній реалізації загальної стратегії розвитку. Така сукупність заходів охарактеризована нами як пріоритетний підхід до розвитку внутрішньо-організаційного потенціалу в рамках комплексної