ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

“Запорізький інститут державного та муніципального управління”

ЛЕПЬОХІНА Інна Олександрівна

УДК 65:014.1

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ В УКРАЇНІ

08.06.01 – економіка, організація і управління підприємствами

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Запоріжжя – 2006

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана в Гуманітарному університеті “Запорізький інститут державного та муніципального управління”.

Науковий керівник – |

доктор економічних наук, професор

Дацій Олександр Іванович,

Гуманітарний університет “Запорізький інститут державного та муніципального управління”, проректор з наукової роботи.

Офіційні опоненти: | доктор економічних наук, професор

Петенко Ірина Валентинівна,

Донецький державний університет управління, завідувач кафедри управління персоналом і економіки праці;

кандидат економічних наук, доцент

Мельникова Марина Віталіївна,

Інститут економіки промисловості НАН України,

старший науковий співробітник відділу проблем економіки підприємства, м. Донецьк.

Провідна установа – Науково-дослідницький центр індустріальних проблем розвитку НАН України, м. Харків.

Захист відбудеться 18 січня 2007 р. о 14 год. на засіданні спеціалізованої вченої ради К 17.127.01 у Гуманітарному університеті “Запорізький інститут державного та муніципального управління” за адресою: 69002, м. Запоріжжя, вул. Жуковського, 70-б, ауд. 125.

З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці Гуманітарного університету “Запорізький інститут державного та муніципального управління” за адресою: 69002, м. Запоріжжя, вул. Жуковського, 70-б.

Автореферат розісланий 16 грудня 2006 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради В.А. Ільяшенко

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Економічні реформи в Україні суттєво змінили правове, фінансово-економічне та соціальне становище промислових підприємств. Однак сформовані ринкові відносини не привели до швидкої орієнтації промислових підприємств на зростання промислового виробництва та піднесення реального сектора економіки. Ці чинники потребують проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств. На вітчизняних підприємствах діюча структура управління в багатьох випадках є неефективною через відсутність розробленої програми, що спрямована на пошук і мобілізацію внутрішніх ресурсів, оновлення основних засобів, зниження витрат виробництва. Це призводить до техніко-технологічного відставання промислового виробництва, відсутності власних обігових коштів, низької конкурентоспроможності продукції.

У цих умовах господарювання проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств створить передумови для підвищення якості управлінських рішень, що сприяють підвищенню ефективності виробництва.

Проблемам реструктуризації системи управління промислових підприємств присвячені праці таких зарубіжних і вітчизняних учених-економістів: І. Акімової, А. Алпатова, І. Ансоффа, Л. Батенка, Л. Бєлих, О. Дація, Л. Кальніченка, Г. Клейнера, М. Кизима, І. Мазур, І. Маркіна, М. Мельникова, А. Мендрула, Т. Мізерної, І. Петенка, С. Покропивного, В. Пономаренка, О. Пушкаря, Н. Треньова, О. Тридіда, Р. Холла, З. Шершньова та ін.

При всій важливості проведених досліджень окремі аспекти проблеми реструктуризації системи управління промислових підприємств залишаються не вирішеними. Так, недостатньо опрацьованими є визначення економічного змісту реструктуризації системи управління промислових підприємств, етапи реструктуризації системи управління промислових підприємств, їх фінансова структура управління в процесі реструктуризації.

Практична та наукова значущість вирішення цих проблем визначила актуальність, зумовила вибір теми дисертації, мету та завдання дослідження.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційну роботу виконано відповідно до теми науково-дослідної роботи Гуманітарного університету “Запорізький інститут державного та муніципального управління”: “Планування, прогнозування та державне регулювання мікро- та макроекономічних процесів” (номер державної реєстрації 0102U003195) .

У рамках виконаної теми особисто здобувачем було розроблено центр фінансової відповідальності промислового підприємства, базові структури системи управління промислового підприємства, які дають змогу вдосконалити систему управління промислових підприємств.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є науково-теоретичне обґрунтування здійснення й удосконалення реструктуризації системи управління промислових підприємств.

Для досягнення зазначеної мети поставлені такі завдання:

- визначити економічний зміст реструктуризації промислових підприємств;

- розробити класифікацію етапів реструктуризації системи управління промислових підприємств;

- провести оцінку реструктуризації системи управління промислових підприємств України;

- запропонувати центр фінансової відповідальності промислових підприємств;

- визначити стратегію реструктуризації системи управління промислових підприємств;

- розробити етапи реструктуризації системи управління на промислових підприємствах;

- удосконалити фінансову структуру управління в процесі реструктуризації.

Об'єктом дослідження є процес реструктуризації системи управління промислових підприємств.

Предметом дослідження є теоретичні аспекти, практичні розробки з удосконалення реструктуризації системи управління промислових підприємств.

Методи дослідження. Теоретико-методологічною основою дисертаційного дослідження є сучасні положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених-економістів із проблем управління процесами реструктуризації підприємств, законодавчі й нормативні акти України з економічних питань. У процесі обґрунтування теоретичних питань дослідження широко використовувалися такі методи: індуктивний і дедуктивний, аналізу і синтезу, формалізації. Метод порівняльного аналізу використовувався при дослідженні сутності економічних категорій; експериментальний метод ? при апробації теоретичних розробок на матеріалах конкретних підприємств; метод оптимізації – при формуванні фінансової структури управління промислових підприємств. Також були застосовані методи схематичного зображення, класифікації факторів, власного спостереження.

Інформаційною базою досліджень є спеціальна література, дані статистичної звітності Запорізького обласного управління статистики, дані річних звітів і статистична звітність машинобудівних підприємств Запорізької області.

Наукова новизна результатів дослідження полягає в такому:

вперше:

- запропоновано стратегію реструктуризації системи управління промислових підприємств шляхом визначення її захисної та наступальної складових, оперативних та стратегічних заходів;

удосконалено:

- структуру управління промислових підприємств виділенням центру фінансової відповідальності як окремого підрозділу, який поділяється на три типи: центр нормативних витрат, центр прибутку, центр інвестицій;

- систему управління промислових підприємств шляхом виділення базових структур: організаційної, фінансової, юридичної, інформаційної, кадрової, що, на відміну від діючої, характеризується складом і взаємозв'язками підрозділів апарату управління, розподілом цілей управлінської діяльності та робіт, співвідношенням повноважень, відповідальності й підлеглості між працівниками;

набули подальшого розвитку:

- механізм проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств за такими етапами: оцінка існуючого стану підприємств, первинна реструктуризація системи управління, реструктуризація капіталу, створення самостійних структурних підрозділів;

- формування проекту реструктуризації системи управління, що складається з таких програм: стратегічного управління реструктуризацією, реструктуризації фінансової структури управління, реструктуризації інформаційної структури управління, реструктуризації організаційної структури управління;

- реформування фінансової структури промислових підприємств у процесі реструктуризації системи управління шляхом проведення таких етапів: побудова бізнес-структури підприємства, стратегічний аналіз господарської діяльності, розподіл функцій управління, створення системи економічної взаємодії елементів фінансової структури.

Практичне значення результатів дисертаційної роботи полягає в розробці науково обґрунтованих управлінських рішень щодо формування та вдосконалення реструктуризації системи управління промислових підприємств. Розроблені етапи реформування фінансової структури промислових підприємств використані при реалізації Програми стабілізації та розвитку промисловості Запорізької області до 2010 р. (довідка №69-10 від 16.03.06 р.).

Результати досліджень використані в діяльності ТОВ “Запорізький авторемонтний завод” (довідка №60 від 16.02.06 р.), ВАТ “Запорізький сталепрокатний завод” (довідка №12-02/06 від 20.04.06 р.), в роботі Запорізької обласної державної адміністрації (довідка №03/1-15 від 21.06.06 р.).

Теоретичні розробки дисертаційної роботи використовуються в навчальному процесі Гуманітарного університету “Запорізький інститут державного та муніципального управління” при викладанні таких дисциплін: “Економіка підприємства”, ”Економіка, організація і планування виробництва”
(довідка №10-02/5 від 10.03.06 р.).

Особистий внесок здобувача. Наукові положення, розробки, висновки та рекомендації, які виносяться на захист, одержано здобувачем самостійно.

Апробація результатів дисертації. Основні теоретичні положення і практичні результати дисертації висвітлені на науково-практичних конференціях: “Наука та інновації – 2005”, м. Дніпропетровськ (2005 р.), “Сучасний стан та проблеми розвитку підприємництва в регіоні”, м. Дніпропетровськ (2005 р.), “Актуальні проблеми управління розвитком об’єктів і процесів ринкової економіки”, м. Запоріжжя (2006 р.).

Публікації. Основні положення дисертаційної роботи опубліковано в 7 статтях у наукових журналах, збірниках наукових праць та матеріалах науково-практичних конференцій, з них 4 – у наукових фахових виданнях. Загальний обсяг публікацій становить 3,2 обл.-вид. арк.

Структура й обсяг роботи. Дисертаційна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел. Її повний обсяг становить 190 сторінок і включає 7 таблиць, 7 рисунків, список використаних джерел із 158 найменувань.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У першому розділі – “Науково-теоретичні основи реструктуризації системи управління промислових підприємств” – досліджено й узагальнено теоретичні основи, економічний зміст реструктуризації системи управління промислових підприємств; визначено етапи та напрями здійснення реструктуризації системи управління промислових підприємств; розроблено методичне забезпечення ефективності проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств.

Проведення реструктуризації підприємства включає три основні напрями: реструктуризація капіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризація системи управління. Ми розглядаємо процес реструктуризації системи управління як комплексне перетворення підприємства, що включає такі складові: впорядкування відносин власності і розпорядження майном, формування стратегії розвитку підприємства на основі перспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі, перетворення організаційної структури.

Головною метою реструктуризації системи управління промислових підприємств є забезпечення виживання та розвитку підприємства. Їй підлягає низка локальних цілей: фінансово-економічного оздоровлення, стабілізації і розширення виробництва, техніко-технологічного відновлення, організаційно-управлінської перебудови, зниження соціальної напруженості на підприємствах.

Реструктуризація системи управління спрямована на вдосконалення управління підприємством і приведення її у відповідність до зовнішніх умов діяльності підприємства. Вона включає: реорганізацію структури управління підприємством (ліквідацію збиткових, створення перспективних підрозділів, підвищення гнучкості організаційної структури підприємства); модернізацію управлінських ресурсів (відновлення управлінського складу підприємства); зміну процесу управління (відновлення стилю керівництва; конкретизацію й удосконалення функцій управління; реструктуризацію системи прийняття стратегічних, тактичних та оперативних рішень; удосконалення управлінського обліку; придбання й освоєння комп'ютеризованих систем підтримки прийняття рішень за напрямами діяльності); зміну структури власності. Реструктуризація системи управління є засобом управління процесами адаптації підприємства, який здійснюється з метою його ефективного функціонування і розвитку.

Економічним змістом реструктуризації системи управління для власників промислових підприємств є формування раціональної структури її активів і капіталу, що забезпечує необхідну рентабельність виробництва, а також зростання капіталізації промислових підприємств, що впливає на збільшення майнової частки кожного власника і розміри дивідендних виплат по акціях. Для держави цей зміст полягає у створенні умов для зростання фінансових і податкових надходжень до бюджету, забезпечення зайнятості і соціальних гарантій працюючому персоналу, досягнення незалежності від ввезення зарубіжної продукції, технологій, сировинних складових, а також підвищення експортного потенціалу промисловості, дотримання національних інтересів.

Проведені дослідження показали, що на промислових підприємствах існує низка структур системи управління промислових підприємств, серед яких можна виділити виробничу, соціальну, технологічну. Вони не враховують взаємозв'язки між підрозділами апарату управління промислових підприємств. На нашу думку, структура управління промислових підприємств має характеризуватися складом і взаємозв'язками підрозділів апарату управління, розподілом цілей управлінської діяльності і робіт з їх виконання, потоками інформації і документообігом, співвідношенням повноважень, відповідальності і підлеглості між працівниками.

Цьому буде сприяти виділення в системі управління базових структур: організаційна – форми розподілу завдань і повноважень на прийняття рішень між особами або групами осіб (структурними підрозділами), складова підприємства, що враховує спрямованість організації на досягнення цілей, які стоять перед нею; фінансова – комплекс самостійних підрозділів, центрів фінансового обліку організації і їх взаємозв'язку між собою; юридична – організаційно-правовий склад забезпечення діяльності головного і всіх залежних організацій; інформаційна – комплекс засобів і методів, що забезпечують своєчасну передачу, отримання й обробку інформації для прийняття компетентних управлінських рішень; кадрова – це розподіл співробітників, що беруть участь у процесі управління, за професійним, кваліфікаційним, національним складом, рівнем освіти тощо.

Таким чином, розгляд процесу реструктуризації системи управління не слід зводити до локальних змін тільки однієї складової. Тут необхідний цілісний підхід до реформування всіх систем управління. При цьому, на нашу думку, слід виділяти базові і забезпечувальні структури системи управління. До перших необхідно віднести фінансову й організаційну структури, оскільки їх будова безпосередньо залежить від стратегічних цілей підприємства і відповідних функціональних вимог до системи управління. Забезпечувальні структури, до яких ми відносимо юридичну, інформаційну і кадрову структури, мають яскраво виражений підлеглий характер і формуються відповідно до базових структур. Незважаючи на це, не слід занижувати значущість забезпечувальних структур управління і рівень впливу на загальний ефект змін, що здійснюються.

Виходячи з цього, запропоновано механізм проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств, що поділяється на такі етапи. Перший етап полягає в оцінці існуючого стану підприємства. Це проведення стратегічного аналізу з метою виявлення можливостей і обмежень промислових підприємств, формування стратегії розвитку підприємств. Другий етап полягає в здійсненні первинної реструктуризації системи управління. На перший план виходять заходи фінансової реструктуризації системи управління, основною метою якої є фінансова стабільність. Одночасно проводиться скорочення нерентабельного виробництва і підготовка до запуску нових виробничих потужностей. На третьому етапі вичерпуються екстенсивні чинники розвитку. Для стимулювання розвитку активно починає використовуватися механізм реструктуризації капіталу. При цьому проводиться коректування стратегічних цілей підприємства. Четвертий етап полягає у створенні самостійних структурних одиниць з делегуванням відповідальності та права самостійно проводити господарську діяльність.

У процесі дослідження було виявлено, що якнайповніша оцінка ефективності реструктуризації системи управління промислових підприємств може бути проведена за такими критеріями: вартість підприємства (абсолютний показник економічної ефективності Кабс); ефективність витрат на реалізацію проекту реструктуризації (відносний показник економічної ефективності Квід); соціальний результат (показник соціальної ефективності Ксоц).

Оптимальне співвідношення всіх трьох названих критеріїв дає підставу стверджувати про раціональність проведення певного проекту реструктуризації промислових підприємств. Послідовність кроків з аналізу ефективності варіанта реструктуризації промислових підприємств виглядає таким чином: на першому етапі оцінюється поточна вартість підприємства за допомогою методу дисконтованого грошового потоку. Потім розробляються альтернативні варіанти реструктуризації. З урахуванням розроблених заходів будуються прогнозні моделі дисконтованого грошового потоку:

, (1)

де Sтек – дисконтована вартість підприємства без урахування проведення реструктуризації (поточна вартість підприємства); Sрест – дисконтована вартість підприємства з урахуванням проведення реструктуризації; r – коефіцієнт дисконтування грошових потоків без урахування проведення реструктуризації; r1 – коефіцієнт дисконтування грошових потоків з урахуванням проведення реструктуризації.

Останнім етапом є порівняння отриманих результатів. Як критерій відбору варіантів виступає збільшення вартості підприємства. Для визначення ефективності здійснення реструктуризації досить встановити, збільшилася чи зменшилася вартість підприємства.

Характерна особливість розрахунку ефективності вкладень у проект реструктуризації полягає в необхідності дисконтування грошових потоків у формі приведення їх величини, значення до того моменту часу, в якому оцінюється його ефективність. Тоді показник відносної ефективності набуває такого вигляду:

, (2)

де Е затрат – відносна ефективність вкладень у програму на поточний момент часу; Дt (1+rt)-n – загальні дисконтовані грошові надходження в результаті реалізації проекту реструктуризації;

Зt(1+rt)-n – загальні дисконтовані грошові витрати в результаті реалізації проекту реструктуризації.

Розглядаючи реструктуризацію з погляду її соціальної ефективності, застосовність кількісних методів оцінки соціальної ефективності проектів реструктуризації обмежена й можлива тільки у виняткових випадках, оскільки соціальні ефекти різнорідні і практично не можуть бути виражені однаковими кількісними вимірниками. У процесі дослідження встановлено, що для оцінки соціальної ефективності проекту реструктуризації необхідно більшою мірою орієнтуватися на якісні методи, включаючи оцінку за допомогою балів, коефіцієнтів, а також обробку позицій експертів.

Соціальна ефективність досягається самою процедурою формування соціальних цілей і реалізації їх програмних заходів. При цьому реалізація пропонованого підходу потребує застосування експертних методів та неформальних процедур вироблення і прийняття рішень.

Запропонована процедурна сторона здійснення такого підходу виглядає таким чином. На першому етапі формується набір соціальних програм проектів реструктуризації, що враховує соціальні цілі, завдання програми та її очікувані соціальні наслідки. Оцінюються необхідні витрати для реалізації вказаних соціальних програм на рівні, що дає змогу досягти соціальних цілей.

Соціальні підпрограми, що входять у сформований набір, ранжуються відповідно до актуальності соціальних проблем, що лежать у їх основі, і ступеня важливості їх вирішення. При цьому визначається мінімальний перелік соціальних заходів, спрямованих на забезпечення обов'язкових соціальних цілей реструктуризації.

Виходячи з умов кожного з проектів реструктуризації, встановлюється орієнтовна частка обсягу наявних коштів для реалізації соціальних програм, яка може бути виділена без збитку для досягнення основної мети проекту. Рівень передбачуваних витрат не може бути меншим від мінімально необхідних для забезпечення встановлених обов'язкових соціальних цілей реструктуризації.

На завершальному етапі здійснюється відбір соціальних програм із загальної сукупності за критеріями пріоритетності, що відображають як ранг програми, так і ресурсоємність у кількості, що не виводить їх за межі обумовленого ліміту витрат. Одночасно з цим враховується той факт, що проект реструктуризації вважається неефективним, якщо він не дає змоги забезпечити встановлений мінімальний перелік соціальних заходів.

У другому розділі – “Оцінка реструктуризації системи управління промислових підприємств України” – досліджено чинники, що визначають процеси реструктуризації системи управління підприємств, проаналізовано зовнішні фактори впливу на процеси реструктуризації системи управління промислових підприємств, проведено оцінку тенденцій реструктуризації системи управління підприємств у машинобудівному комплексі. Чинники наведені в таблиці 1 дають можливість припустити, що певний чинник характеризує зміни в стані виробничого потенціалу й ефективність його використання. Структурні зміни виробничого потенціалу визначають якісний рівень виробництва, впливають на формування собівартості продукції, а також загальний стан активів підприємства, необхідних для ефективної діяльності.

Аналіз чинників показав, що рівень пасивної реструктуризації системи управління на промислових підприємствах високий і орієнтований на такі напрями: скорочення витрат на утримання невикористовуваного устаткування і трудових ресурсів, поліпшення управління активами. Водночас активізуються заходи, хоч і недостатні, стратегічної реструктуризації, спрямовані на підвищення якісного рівня виробництва. Результати дослідження показали, що підприємства, які активно проводять стратегічну реструктуризацію, однаковою мірою використовують і заходи пасивної реструктуризації. Це свідчить про те, що ефективність діяльності і розвиток підприємств досягається за умови комплексного підходу до реструктуризації.

Таблиця 1

Чинники, що визначають процеси реструктуризації системи управління промислових підприємств

Назва чинника | Структура показників, що визначають чинники | Зміни у стані виробничого потенціалу та ефективність його використання | структура виробничого потенціалу;

якісний стан виробничого потенціалу і його елементів;

ефективність використання виробничого потенціалу та його складових | Зміни у технічному стані основних засобів та ефективність виробництва | технічний рівень основних засобів;

ефективність використання основних засобів виробництва | Зміни у виробничій діяльності та кадровій політиці | ефективність виробничої діяльності;

ефективність використання кадрів;

ефективність управління кадрами | Зміни в структурі основних засобів підприємства | структура та стан основних засобів | Реорганізація кредитної політики підприємства | ефективність використання обігових коштів |

Серед промислових підприємств України, які успішно провели реструктуризацію системи управління, можна виділити такі: ВАТ ”Дружковський метизний завод”, ЗАТ ”Луцький шарикопідшипніковий завод”, ВАТ ”Часовоярський вогнетривкий комбінат”, ВАТ ”Нікопольський південнотрубний завод”, ВАТ ”Новокраматорський машинобудівний завод”. Напрями та результати реструктуризації системи управління промислових підприємств наведено в табл 2.

Серед промислових підприємств варто також виділити ВАТ ”Запорізький сталепрокатний завод”, ефективність реструктуризації системи управління якого підтверджується високими показниками рентабельності, нарощуванням величини власних обігових коштів, інтенсивним відновленням основних засобів, високим рівнем підготовки кадрів. Реформування підприємства розпочалося в 1995 р. із приватизації в відкрите акціонерне товариство. За рахунок реалізації засобів пасивної реструктуризації істотно покращився фінансовий стан ВАТ: вдалося розрахуватися з місцевим і держбюджетом, сплатити борги енергетикам і сировинникам, скоротити заборгованість по заробітній платі.

У процесі дослідження було встановлено, що в цілому процеси реструктуризації системи управління промислових підприємств відбуваються дуже повільно.

Таблиця 2

Приклади реструктуризації системи управління промислових підприємств

Підприємствa | Основні проблеми | Обрана стратегія реструктуризації системи управління | Основні результати

ВАТ “Дружківський метизний завод” | - продаж повністю залежить від бартерних угод;

- проблеми в русі коштів спричинили тривалі затримки у виплаті зарплати;

- залежність від одного покупця;

- низька якість товару. | - збільшити продаж на грошовій основі;

- активізувати зусилля щодо вивчення ринку (маркетингові дослідження);

- провести аналіз товарного портфеля і витрат з виробництва товару. | - створений маркетинговий центр із системою матеріального стимулювання;

- збільшився річний продаж будівельних металовиробів за гроші в Росію;

- підприємство виплачує зарплату щомісяця.

ЗАТ “Луцький шарикопідшип-нико-

вий завод” |

- планування заводу, що не дає змоги вести гнучке виробництво;

- відсутність комерційного відділу;

- дуже обмежений товарний асортимент. | - стати повно функціональним постачальником на ринку країн СНД;

- одержувати прямі замовлення на ринок експорту;

- укласти договори з декількома західними виробниками. | - за перші шесть місяців відбулося зростання продажів на 47%;

- проведена нове гнучке планування підприємства;

- збільшений товарний асортимент.

ВАТ “Часовоярський вогнетривкий комбінат” | - великі обсяги готової продукції на складах;

- малий обіговий капітал;

- застаріле обладнання і неналежне технічне обслуговування;

- надмірні витрати на газ і електрику (35% від загальної кількості витрат);

- неповне використання потужностей виробництва і недостатня консолідація виробничих ліній. | - скоротити надлишки товарних запасів;

- визначити основні носії витрат;

- впровадити методи енерго-збереження;

- установити систему спостереження за використанням електроенергії;

- створити відділ експортного маркетингу;

- консолідувати виробничі лінії з метою підвищення ефективності виробництва. | - за рік зекономлено витрат на електроенергію на суму 60 тис. дол. США;

- більшість готової продукцій на складах реалізовано, що дало можливість додаткових уливань у потік коштів на суму 800 тис. дол. США;

- збільшений обсяг продажів на експорт;

- збільшений оборотний капітал.

ВАТ “Нікопольський південотрубний завод” |

- відставання виробництва від вимог ринку;

- втрата клієнтів;

- зниження цін на трубну продукцію до рівня заводської собівартості;

- збитковість діяльності заводу. | - реформування системи управління;

- переорієнтація виробництва на задоволення потреб ринку;

- адаптація існуючих функцій та повноважень підрозділів до нових умов господарювання;

- зміна асортименту товарної продукції. | - припинення зростання виробничих витрат;

- ефективність використання фінансових ресурсів;

- припинення зростання кредиторської заборгованості;

- погашення частки заборгованості по електроенергії, заробітній платі, банківському кредиту.

ВАТ “Новокраматор-ський машинобудівний завод” |

- підтримка частки експорту продукції;

- забезпечення якості продукції, подібної до світового ринку;

- ”стати рівними серед найкращих”. | - розробка та впровадження корпоративної комплексної системи управління конкурентоспроможністю підприємства;

- вибір та реалізація сучасної конкурентної стратегії ринку;

- впровадження децентралізованої структури управління. | - засвоєння нових стратегічних зон господарювання підприємством;

- розширення місткості ринків збуту продукції;

- збільшення обсягів продажу;

- підвищення технічної оснащеності виробництва;

- підвищення рівня заробітної плати.

Дослідження процесів реструктуризації системи управління і чинників, що їх характеризують, свідчить, що неефективність реструктуризації системи управління і тривалість кризових ситуацій зумовлені, насамперед, недоліками в системі внутрішнього управління промисловими підприємствами. Навіть якщо причиною кризових ситуацій є зовнішні фактори, успішно протистояти їм може система управління підприємством. Реалізація процесів реструктуризації системи управління потребує розробки відповідної стратегії реструктуризації системи управління й удосконалювання механізму її реалізації.

Зовнішнє середовище підприємства характеризується: взаємозв'язком факторів, тобто зміна одного з них впливає на інші. Традиційно фактори зовнішнього середовища поділяють на дві основні групи: прямого (мезосередовище) і непрямого впливу (макросередовище).

У процесі дослідження нами встановлено такі економічні фактори, що визначають риси реструктуризації системи управління промислових підприємств: відсутність платоспроможного власника в реальному секторі економіки, зацікавленого у високих результатах виробництва (збереження старих методів управління спричинює розвиток механізмів штучного банкрутства); велика кількість дрібних інвесторів, що в умовах відсутності механізмів узгодження дій не впливають на діяльність корпорацій; низька частка іноземних інвестицій у промисловості.

Відсутність бюджетного фінансування зумовлює відсутність капітальних вкладень у реальне виробництво; сильне податкове навантаження на промислові підприємства зумовлює відсутність можливостей самофінансування підприємств, відплив національного капіталу за кордон, переливання капіталу з виробничої в торгово-посередницьку сферу; пільгові інвестиційні умови для окремих галузей економіки ставлять підприємства різних галузей у неоднакові умови, що призводить до скорочення машинобудування у структурі промислового виробництва.

Вплив політичних факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємств продовжує залишатися досить сильним. На якість і активність процесів реструктуризації виробничих підприємств істотний вплив справляють інституціональні перетворення, що передбачають створення ринкових інститутів на всіх рівнях економіки. До політичних факторів, що впливають на процеси реструктуризації системи управління, варто віднести: відсутність стратегії розвитку державного сектора економіки, що призвело до неврегульованості і неконтрольованості процесів приватизації і реструктуризації; неефективність інституціональних перетворень, що підтверджується швидкістю процесів приватизації поряд з їх нераціональним використанням; високий політичний ризик, що перешкоджає створенню сприятливих умов для інвестиційної діяльності й економічного розвитку; слабка нормативно-правова база, що призвела до відсутності механізмів відповідальності і контролю за діями власників підприємств.

До соціальних факторів варто віднести, насамперед, кадрове забезпечення процесів реструктуризації, формування сучасного стилю економічного мислення і поведінки, а також рівень зайнятості населення. Основним стримувальним соціальним фактором ефективної реструктуризації є відсутність “реального власника”, зацікавленого у високих результатах виробництва, що вміє найбільш ефективно використовувати ресурси, підвищувати продуктивність праці, домагатися високої якості продукції і на цій основі забезпечувати конкурентоспроможність підприємства. Також до соціальних факторів нами віднесено низький рівень мотивації кадрів; неврегульованість соціальних наслідків процесів реструктуризації.

Аналіз факторів зовнішнього впливу на процеси реструктуризації системи управління промислових підприємств показав, що основним стримувальним фактором є непослідовне перетворення відносин власності на основі приватизації майна промислових підприємств. Як наслідок, безконтрольність з боку держави дій власників корпорацій і неврегульованість корпоративних інтересів, що справляють безпосередній вплив на характер процесів реструктуризації. Тому процеси реструктуризації системи управління підприємств мають бути предметом державного регулювання. У результаті проведеного дослідження тенденцій реструктуризації системи управління підприємств у машинобудівному комплексі виділилися такі групи промислових підприємств: стабільні підприємства, нестійкі підприємства, кризові підприємства. У свою чергу, останні поділилися на підприємства, що зберегли незалежність від позикового капіталу, та підприємства, що втратили фінансову незалежність.

Основними процесами реструктуризації системи управління є вимушена і стратегічна. На підприємствах з нестійкою ефективністю заходи такої реструктуризації характеризуються як вимушені. Це заходи щодо скорочення загальної чисельності робітників, переоцінки і списання основних засобів, продажу устаткування, реструктуризації заборгованостей. Вимушену реструктуризацію проводять збиткові підприємства, що перебувають у стані кризи, у ході якої вирішуються завдання подолання збитковості, забезпечення мінімальної ліквідності й істотного поліпшення результатів діяльності. Реструктуризація стратегічної спрямованості характерна для ефективних підприємств, тому що потребує залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування. Її характер зумовлений інноваційною спрямованістю заходів, тому проводити її можуть тільки ті підприємства, які ефективно працюють і розвиваються.

Багато в чому кризовий стан підприємств зумовлений низькою якістю управління їх господарською діяльністю, неефективним використанням власних і позикових ресурсів. Безсумнівно, одна з головних причин того, що відбувається ліквідація кризи неплатежів, полягає в тому, що дотепер неефективно застосовується такий визнаний у всьому світі засіб цивілізованого урегулювання відносин боржників і кредиторів, як банкрутство.

У третьому розділі – “Удосконалення процесів реструктуризації системи управління промислових підприємств України” – виначено стратегію виведення підприємства з кризи в процесі реструктуризації, розроблено етапи реструктуризації системи управління на промислових підприємствах, удосконалено фінансову структуру управління в процесі реструктуризації.

Реструктуризацію всієї системи управління організації необхідно разпочинати саме з формування її стратегії, оскільки вона є узагальненою моделлю дій, необхідних для досягнення мети, а вибір конкретних структур управління означає вибір форм управлінської діяльності, що забезпечують виконання позначених цілей. У процесі дослідження реструктуризації системи управління промислових підприємств нами з метою виведення промислових підприємств з кризи запропоновано стратегію реструктуризації системи управління промислових підприємств, яка визначається її захисною та наступальною складовими.

Захисна стратегія передбачає скорочення витрат, закриття підрозділів промислових підприємств, скорочення персоналу, виробництва та збуту. Наступальна стратегія полягає в проведенні активного маркетингу та встановленні високих цін на промислову продукцію, використанні резервів підприємств, модернізації та вдосконаленні управління. Для реалізації стратегії реструктуризації системи управління промислових підприємств ми пропонуємо також здійснення оперативних та стратегічних заходів. Оперативні заходи передбачають усунення збитків, виявлення резервів, залучення спеціалістів до проведення реструктуризації системи управління промислових підприємств, кадрові зміни на промислових підприємствах, проведення відстрочок платежів, надання кредитів, зміцнення фінансової дисципліни на промислових підприємствах. Стратегічні заходи полягають у здійсненні аналізу та оцінки стану промислових підприємств та їх потенціалу, розробці виробничої програми діяльності промислових підприємств, підвищенні прибутків, проведенні маркетингових досліджень, технологічному переозброєнні виробничих потужностей промислових підприємств, вдосконаленні управлінської роботи.

У процесі дослідження також запропоновано проект реструктуризації системи управління. Під ним ми розуміємо обмежену в часі цілеспрямовану зміну системи управління промислового підприємства відповідно до встановлених вимог до якості результатів, можливих рамок витрат коштів та ресурсів і специфічної організації. У межах загального проекту здійснюється низка програм реструктуризації – комплекс взаємопов'язаних заходів, призначених для досягнення поставленої мети в межах виділеної в проекті галузі з урахуванням заданих тимчасових і фінансових умов. У свою чергу, комплексні програми можуть розпадатися на ряд підпрограм і окремі заходи. Проект реструктуризації системи управління включає реалізацію таких програм: стратегічного управління реструктуризацією; реструктуризації організаційної структури управління; реструктуризації фінансової структури управління; реструктуризації інформаційної структури управління. Програма стратегічного управління проекту передбачає вироблення основних напрямів реструктуризації системи управління, оцінювання ефективності реструктуризації системи управління. Програма реструктуризації організаційної структури управління передбачає проведення діагностики функціонального наповнення організаційної структури підприємства, розробку і впровадження нової організаційної структури промислового підприємства. Програма реструктуризації фінансової структури управління передбачає діагностику й удосконалення фінансової структури промислового підприємства, майнової реструктуризації системи управління, реорганізацію юридичної служби підприємства. Програма реструктуризації інформаційної структури управління передбачає проведення діагностики та вдосконалення інформаційної системи, розробку нових інформаційних потоків.

У результаті сформовані види господарської діяльності становлять основу для формування базових структур управління. Первинною, є побудова фінансової структури управління як основи, у межах якої конкретизується безпосередньо об'єкт управління та визначається потреба в управлінні. Далі з урахуванням особливостей окремого підприємства на базі фінансової структури здійснюється перебудова існуючої організаційної структури, що забезпечує ефективне функціонування фінансової.

Запропоновано таке визначення фінансової структури промислових підприємств: фінансова структура є сукупністю основних підрозділів підприємства, бізнес-одиниць і центрів фінансової відповідальності з фінансовими потоками між ними. Центром фінансової відповідальності (ЦФВ) вважається структурний підрозділ або група підрозділів, що входять до складу підприємства і що є об'єктом управлінського обліку, здатні впливати безпосередню на прибутковість, а також відповідати перед вищим керівництвом за реалізацію поставлених перед ними цілей і дотримання рівнів витрат у межах встановлених лімітів. Відмінність бізнес-одиниці від ЦФВ полягає в тому, що це окрема організаційно і юридично оформлена активна структура бізнесу.

Виділяючи центри фінансової відповідальності, промислове підприємство має можливість відстежувати весь спектр напрямів своєї діяльності, що дає змогу точніше спланувати послідовність дій по кожному з них, а також проводити гнучкішу політику фінансування різних заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети. Крім того, фінансова структура надає можливість детально визначити частку в прибутках і витратах кожного структурного підрозділу.

Механізм формування фінансової структури промислового підприємства представлений етапами. Перший етап – побудова бізнес-структури підприємства. Бізнес-структура промислових підприємств складається з усієї сукупності видів діяльності і способів ведення бізнесу в промислових підприємствах і становить основу всієї бізнес-моделі підприємства. У бізнес-структурі промислових підприємств, на нашу думку, необхідно виділяти: основні види господарської діяльності, що визначають виробничу діяльність промислових підприємств; допоміжні види господарської діяльності, що забезпечують основні бізнес-процеси шляхом надання послуг або виробництва супутніх продуктів. Другий етап – стратегічний аналіз господарської діяльності.

Критично оцінюючи існуючу систему бізнес-структур промислових підприємств, необхідно визначити той найбільш оптимальний їх портфель, що дає змогу, з одного боку, досягти основну стратегічну мету в довгостроковій перспективі, а з іншого – забезпечити фінансову стабільність у короткостроковому періоді. Для цього часто потрібно зіставляти чинники, що якісно відрізняються один від одного. До таких чинників можуть бути віднесені: обсяг збуту, прибутковість, стадія життєвого циклу бізнесу, рівень технічного розвитку бізнесу, рівень якості розвитку бізнесу, виробничі потужності, рівень якості продукції тощо. Залежно від поєднання перелічених чинників для кожного з бізнесу можна розробити свою бізнес-стратегію. Бізнес-структури, як правило, не пов'язані з технологічними процесами і виконують щодо материнської компанії забезпечувальні функції. Одночасно із цим існує можливість додаткового використання виробничого потенціалу. У такій ситуації раціональним вважається часткове делегування повноважень від центру до підрозділів. Основна проблема полягає у виборі статусу підрозділу. В ідеалі найкращим статусом є незалежна юридична особа із своїм рахунком у банку та балансом. Проте тут існує ряд питань, пов'язаних, з одного боку, з готовністю підрозділу функціонувати самостійно, з другого – з проблемою збереження цілісності виробничого комплексу. Таким чином, стосовно таких підрозділів розробляється система відносин, заснованих на центрах фінансової відповідальності. Центр фінансової відповідальності – це структурний підрозділ промислового підприємства, що здійснює свою діяльність на основі господарських договорів із дирекцією промислового підприємств. Між ЦФВ і управлінням відбувається купівля-продаж продукції за внутрішніми цінами.

Виділено три основні типи центрів фінансової відповідальності у складі промислового підприємства: першим типом є центр нормативних витрат. При такому рівні делегування підрозділ отримує з центрального апарату управління жорстке централізоване завдання щодо обсягу і структури випуску, верхнього ліміту питомих витрат на одиницю випуску і рівня трансфертних цін постачання. Якщо виробничий підрозділ є центром нормативних витрат, його повноваження зведені до мінімуму. Другим типом є центр прибутку. У цьому випадку основним контрольним показником є розмір розрахункового прибутку підрозділу, тобто менеджменту підрозділу передаються повноваження з самостійного визначення обсягу і структури випуску та продажу промислової продукції, визначення структури і величини виробничих витрат, самостійного ведення постачальницької політики, короткострокового залучення коштів. Третім типом є центр інвестицій. Цей тип відрізняється від попереднього тим, що підрозділу передаються повноваження щодо капіталізації чистого прибутку і залучення довгострокових джерел фінансування. Надання підрозділу статусу ЦФВ дає змогу переходити від адміністративних до фінансових методів управління, коли ефективність підрозділу визначається не якістю виконання закріплених за ним функцій, а фінансовими результатами. Це може бути свого роду революцією, оскільки при цьому витісняються адміністративні методи управління.

Третій етап – розподіл функцій управління. Ключовим питанням при формуванні фінансової структури підприємства є чіткий розподіл функцій. Детальний розподіл функцій, які виконуватимуть ці об'єкти, можна описати тільки з урахуванням особливостей корпоративної стратегії підприємства. У межах цього наукового дослідження ми пропонуємо загальну схему функціонального розподілу, яка може бути використана як базова для вироблення індивідуальних рішень. Основою розподілу повноважень має стати закріплення за головним підприємством функцій, пов'язаних з розробкою стратегії, збутом готової продукції. Основною проблемою при такому розподілі функцій управління є визначення рівня децентралізації. Важливо враховувати, що ефективність розукрупнення визначається здатністю досягнення балансу інтересів, що є результатом ретельно організованого переговорного процесу. Отримані результати, закріплені в нормативних документах підприємства, фактично визначають побудову нової фінансової структури.

Четвертий етап – створення системи економічної взаємодії елементів фінансової структури. На завершальному етапі формування фінансової структури підприємства необхідна розробка ефективної системи економічної взаємодії її елементів. З погляду питання реструктуризації системи управління промислових підприємств, важливим вбачається взаємозв'язок цього етапу з процесом формування нової інформаційної складової. Орієнтація на максимальне зближення з клієнтом, перехід до децентралізованих структур, необхідність чіткого координування діяльності великої кількості новостворених структур промислових підприємств приводить до різкого зростання потреби в оперативній інформації. Питання стоїть про те, щоб розробити таку інформаційну технологію, за допомогою якої можна було б постійно тримати в курсі подій менеджерів і їх партнерів, які приймають рішення на всіх рівнях управління.

ВИСНОВКИ

Результатом дисертаційного дослідження є теоретичне узагальнення й нове вирішення наукового завдання, пов’язаного з удосконаленням реструктуризації системи управління промислових підприємств. На основі узагальнення наукових матеріалів дослідження запропоновано такі висновки.

1. У процесі проведення досліджень визначено, що реструктуризація системи управління промислових підприємств є здійсненням організаційних, економічних, правових, виробничих заходів, спрямованих на зміну структури промислових підприємств, їх управління, форми власності, організаційно-правової форми. Заходи реструктуризації системи управління мають сприяти поновленню роботи, покращенню управління підприємствами та їх фінансовому оздоровленню.

Процес реструктуризації системи управління, як комплексне перетворення підприємства, включає такі складові: впорядкування відносин власності і розпорядження майном, формування стратегії розвитку підприємства на основі перспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі та її включення в глобальну мережу, перетворення організаційної структури й управління персоналом у фінансову реструктуризацію.

2. Проведені дослідження показали, що на промислових підприємствах існує низка структур системи управління промислових підприємств, серед яких можна виділити виробничу, соціальну, технологічну. Вони не враховують взаємозв'язки між підрозділами апарату управління промислових підприємств, але структура управління промислових підприємств має характеризуватися складом і взаємозв'язками підрозділів апарату управління, розподілом цілей управлінської діяльності і робіт з їх виконання, потоками інформації і документообігом, співвідношенням повноважень, відповідальності і підлеглості між працівниками.

3. Вдосконалено систему управління промислових підприємств шляхом виділення таких базових структур: організаційної, фінансової, юридичної, інформаційної, кадрової. Організаційна структура є розподілом завдань і повноважень на прийняття рішень між особами або групами осіб (структурними підрозділами), складовими промислових підприємств, що враховує їх спрямованість на досягнення поставлених цілей. Фінансова є комплексом самостійних підрозділів, центрів фінансового обліку промислових підприємств і їх взаємозв'язк. Юридична є організаційно-правовим складом забезпечення діяльності головного промислового підприємства і всіх залежних від нього структурних підрозділів та інших підприємств. Інформаційна є комплексом засобів і методів, що забезпечують своєчасну передачу, отримання й обробку інформації для прийняття компетентних управлінських рішень. Кадрова є розподілом співробітників, які беруть участь у процесі управління промислових підприємств за професійним, кваліфікаційнім, національним складом, рівнем освіти.

4. У процесі дослідження запропоновано механізм проведення реструктуризації системи управління промислових