КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ

Молоканова Валентина Михайлівна

УДК 65.012:330.341:519.25

ІНСТРУМЕНТИ Управління РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ В УМОВАХ ДІЮЧОГО ПІДПРИЄМСТВА

05.13.22 - Управління проектами та програмами

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата технічних наук

Київ – 2007

Дисертацією є рукопис.

Роботу виконано на кафедрі управління проектами Національної металургійної Академії Міністерства освіти і науки України (м.Дніпропетровськ).

Науковий керівник: кандидат технічних наук, доцент

Малий Валентин Васильович,

Національна металургійна академія Міністерства освіти і науки України, завідувач кафедри управління проектами (м. Дніпропетровськ).

Офіційні опоненти: доктор технічних наук, професор

Тесля Юрій Миколайович,

Черкаський національний університет ім. Богдана Хмельницького Міністерства освіти і науки України, завідувач кафедри інтелектуальних та інформаційних систем (м. Черкаси)

доктор технічних наук, доцент

Дружинін Євген Анатольович,

Національний аерокосмічний університет ім. М. Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут”, завідувач кафедри “Інформаційні управляючі системи” (м. Харків).

Провідна установа: Придніпровська державна академія будівництва та архітектури Міністерства освіти і науки України, кафедра менеджменту, маркетингу та управління проектами (м. Дніпропетровськ).

Захист відбудеться 28 березня 2007 р. о годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 26.056.01 у Київському національному університеті будівництва та архітектури Міністерства освіти і науки України за адресою: 03037, м. Київ, Повітрофлотський проспект, 31, ауд. 466.

З дисертацією можна ознайомитись в бібліотеці Київського національного університету будівництва та архітектури за адресою: 03690, м. Київ, Повітрофлотський проспект, 31.

Автореферат розіслано “26” лютого 2007 р.

В.о. вченого секретаря

спеціалізованої вченої ради,

д.т.н., професор В.М. Скіданов

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми дисертаційного дослідження. Курс України на інтеграцію до світового ринку потребує підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств за рахунок впровадження досягнень проектного менеджменту. Ускладнення задач розвитку економіки України, виникнення нових цілей та ресурсні обмеження в їх досягненні роблять подальше дослідження теоретичних і практичних проблем управління проектами своєчасною і важливою проблемою сьогодення.

Світовий досвід підтверджує, що саме проектне управління дозволило багатьом країнам вирішувати найскладніші задачі перехідного характеру в умовах жорстко обмежених фінансових ресурсів та часу. Деякий досвід у втіленні інноваційних проектів за роки незалежності накопичили підприємства України. Він позитивно свідчить про переваги проектного управління, як засобу постійної адаптації підприємства до швидких змін навколишнього середовища. Методологія управління проектами з урахуванням специфіки країн з перехідною економікою постійно збагачується роботами українських вчених. Але масштаб використання методів проектного управління в Україні, на погляд автора, все ще не відповідає потребам розвитку економіки. Причиною цього може бути суттєвий розрив між теорією управління проектами та практичним використанням інструментів проектного менеджменту в умовах діючого підприємства. Тому систематизація та узагальнення науково-теоретичних і прикладних аспектів реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства є актуальним питанням теорії і практики проектного менеджменту.

Незважаючи на великий обсяг передінвестиційних досліджень, планування та контроль, більшість проектів не вкладаються у визначений бюджет та в заплановані терміни, що в умовах обмеженого фінансування може привести до критичного стану всього підприємства. Основним методом управління проектом на етапі його реалізації є метод освоєного обсягу та його модифікації. Загальна ідея методу освоєного обсягу полягає в відстежуванні фактичних показників освоєного обсягу, що дозволяє на підставі їх відхилень від планових приймати рішення по впровадженню змін у проекті. Однією з причин відхилень проекту від планових показників може бути відсутність інформації на етапі планування. Оскільки інноваційні проекти характеризуються новизною, то інформація про них завжди неповна. Тобто чим більше інноваційність проекту, тим більше кошторисні ризики можуть бути закладені в директивні документи на етапі планування проекту. Актуальність дослідження зумовлена відсутністю наукових методичних інструментів, що дозволяють визначити межу самофінансування інноваційних проектів в умовах діючого підприємства без шкоди для основного виробництва та втримати виконання проекту в рамках існуючих обмежень.

Зв‘язок роботи з науковими програмами, планами, темами.

Дисертаційну роботу виконано в процесі роботи над інноваційними проектами на ВО “ПМЗ ім. О.М.Макарова” та ДП “Дніпро-ВДМ”, де автор працювала в якості керівника проектів.

Мета і задачі дослідження. Метою дисертаційної роботи є підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок розробки та удосконалення інструментів оптимального розподілу ресурсів між консервативною і адаптивною підсистемами за рахунок їх раціонального використання в процесі реалізації інноваційних проектів.

Для досягнення поставленої мети в дисертації обґрунтовано і вирішено наступні наукові та практичні задачі:

­ проаналізовано та виявлено проблеми реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства;

­ проведено аналітичну оцінку обмежень методу освоєного обсягу, як основного методу управління на етапі реалізації проектів;

­ розроблено ефективні інструменти управління реалізацією інноваційних проектів в умовах діючого виробництва;

­ удосконалено модель управління вартістю інноваційних проектів в умовах діючого підприємства, що дозволяє визначити межі самофінансування проектів без шкоди для основного виробництва;

­ проведено випробування розробленої моделі та визначено її ефективність на конкретних інноваційних проектах в умовах діючого виробництва.

Об’єктом дослідження є процеси реалізації інноваційних проектів як засіб якісної трансформації і розвитку підприємства.

Предметом дослідження є інструменти управління процесами реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства.

Методологічна основа дослідження. Для досягнення поставленої мети проведені теоретичні дослідження методології управління проектами, зокрема, управління часом, вартістю та ресурсами на стадії реалізації проектів з використанням методу освоєного обсягу та його модифікацій. У роботі використовувались процесний та системний підхід, теорія обмежень – для побудови організаційно-економічного механізму самофінансування проектів; методи динамічного моделювання та економіко-математичного прогнозування, аналіз та синтез – для розробки моделі управління реалізацією проектів на основі методу освоєного обсягу, теорія формування організаційного знання, всеохоплююче управління якістю та методи статистичного контролю – для підвищення якості управління реалізацією проектів, принципи інтеграції автоматизованих систем управління для забезпечення підтримки прийняття управлінських рішень в процесах реалізації проектів в умовах діючого підприємства.

Наукова новизна одержаних результатів у сукупності складається з теоретико-методичних засад та інструментів управління реалізацією інноваційних проектів в умовах діючого підприємства.

Найбільш вагомі наукові результати, що характеризують новизну дослідження, полягають у наступному:

Вперше

­ запропоновано метод групування робіт зі створення продукту проекту по чотирьом квадрантам залежно від їх повторюваності та інноваційності відносно внутрішнього організаційного знання, що дає можливість відбору альтернативних інноваційних проектів залежно від ризиків планування, зумовлених їх загальною невизначеністю;

­ досліджено поведінку 4-х груп робіт із створення продукту інноваційного проекту на етапі його реалізації та показано, що для робіт перших трьох квадрантів можливо втримати ризики планування в прийнятних межах, що дозволяє вибрати раціональні стратегії та обумовити трансформації життєвих циклів проектів;

­ розроблена модель управління вартістю інноваційних проектів, яка враховує відносини консервативної та адаптивної частин виробництва, що дозволяє знаходити межу самофінансування інноваційних проектів без шкоди для обсягу консервативної частини виробництва.

Удосконалено

­ цикл безперервних покращень Шугарда-Деминга для управління реалізацією інноваційних проектів за рахунок доповнення третьої групи процесів процесами ідентифікації, прогнозування стану та прийняття управлінських рішень залежно від поведінки індексів освоєння витрат та обсягу (для робіт трьох квадрантів), що дозволяє втримати перевищення бюджету інноваційних проектів в прийнятних межах;

­ трансформацію життєвого циклу інноваційних проектів залежно від стратегії реалізації інноваційного проекту та фінансової стійкості підприємства в цілому, що дозволяє уникнути нульових результатів при реалізації інноваційних проектів.

Отримали подальший розвиток

­ використання контрольних карт Шугарда для індексів освоєння витрат та обсягу впродовж просування проекту у часі, що дозволяє визначити керованість процесів реалізації проекту.

Практична цінність одержаних результатів. Запропоновано методику управління реалізацією інноваційних проектів на основі аналізу фактичних та планових показників проекту з використанням запропонованого методу групування робіт та відомих програмних засобів.

Науково-методичні положення дисертаційної роботи з питань обґрунтування відбору та реалізації інноваційних проектів, створення інформаційної системи управління реалізацією проектів впроваджено на ДП Дніпро-ВДМ (довідка № 01-ВДМ від 29.01.2002 р.) та на ВО “ПМЗ ім. О.М.Макарова” (акт впровадження від 26.08.06 р.).

Матеріали та теоретичні результати дослідження використовуються у навчальному процесі при викладанні дисципліни “Методи та методологія проектного менеджменту” на кафедрі менеджменту та управління проектами НАДУ ДРІДУ.

Особистий внесок здобувача. Усі наукові результати викладені в дисертаційній роботі, отримані автором особисто. З наукових праць, опублікованих в співавторстві, в дисертації використані лише ті ідеї та положення, що є результатом особистої роботи здобувача.

Апробація результатів дисертації. Результати дослідження обговорено і схвалено на міжнародних науково-практичних конференціях: “Крок до проектно-орієнтованого суспільства”, м. Одеса: 22-23 серпня 2002 р.; “Управління проектами в розвитку суспільства: від бачення до реальності”, м. Київ, 2-4 червня 2005 р.; “Проектний менеджмент – інструмент регіонального розвитку”, м. Одеса, 29-30 серпня 2005 р.; “Сучасні інформаційні технології в економіці та управлінні підприємствами, програмами та проектами”, м. Алушта, 12-18 вересня 2005 р.; “Управління проектами у розвитку суспільства” м. Київ: 25-27 травня 2006 р., “Стратегія якості в промисловості та освіті” м. Варна: 2-9 червня 2006 р..

Публікації. Основні положення дисертації викладено у 9 публікаціях, із них 5 – у наукових фахових збірниках, 4 – тези доповідей.

Структура та обсяг роботи. Дисертація складається з вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Робота викладена на 154 сторінках машинописного тексту (з додатками), включаючи 16 таблиць, 32 рисунків, список використаних джерел з 125 найменувань.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

У вступі наведено актуальність роботи, мету, об’єкт, предмет і методи дослідження, наукову новизну, наукове й практичне значення отриманих результатів, особистий внесок здобувача, публікації за темою роботи, інформацію про впровадження та апробацію результатів роботи.

У першому розділі проведено літературно-аналітичний огляд стану знань по реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства. Узагальнення літературних джерел дало можливість зробити висновок, що теорія ведення бізнесу виділяє дві категорії бізнесу: консервативний підхід та інноваційний підхід. Консервативний підхід базується на виконанні бізнес-функцій, що постійно повторюються. Інноваційний підхід зосереджується на веденні бізнесу через розвиток бізнес-ідей. Підприємство, як система, у змінному середовищі розподіляється на дві сполучені підсистеми: консервативну та інноваційну. Особливості проектної діяльності роблять її універсальним інструментом розвитку інноваційної складової бізнесу. В змінному середовищі без інноваційної складової підприємство не може довго зберігати конкурентні переваги. Втілення проектного управління на підприємстві стає необхідною умовою забезпечення конкурентноздатності підприємства. В динамічній системі виробничої діяльності ефективність управління досягається шляхом оптимізації відносин консервативної та адаптивної частин бізнесу. Основою для визначення рівня процесів управління проектами в загальній системі управління підприємством може бути стандарт ІSО 15288 “Життєвий цикл систем”, що визначає процеси управління проекту усередині процесів управління підприємством.

Фінансування інноваційних проектів – один з видів ризикової інвестиційної діяльності. Система фінансування проектів складається з джерел фінансування та організаційної схеми фінансування. Проектне фінансування можна розглядати, як спосіб консолідації різних джерел фінансування та оптимального розподілу ризиків і майбутніх прибутків проекту. Загально відомі фінансові критерії відбору проектів: NPV (Net Present Value) – чиста теперішня вартість; PI (Profitability Index) – індекс прибутковості інвестицій; IRR (Internal Rate of Return) – внутрішня норма доходності інвестиційного проекту; DPP (Discounted Payback Period) – дисконтований період окупності інвестиційного проекту. Існує ряд загальних правил використання альтернативних критеріїв відбору проектів, але для кожного підприємства є своя система пріоритетів, яка може включати такі поняття, як відповідність проекту вибраній стратегії, ринковий потенціал продукту проекту, рівень ризику, вплив на імідж компанії тощо. Якщо розмістити альтернативні проекти по осях “Прибуток – ризик” та додати третю ось “Дисконтований період окупності” то можна отримати трьохмірну матрицю, що дозволяє відібрати проекти до реалізації на діючому підприємстві.

Взаємодія між процесами управління проектом у фазі виконання подібна до загальновідомого “циклу Шугарда-Демінга” (рис. 1) та складається з чотирьох основних груп процесів: планування, виконання, контролю та впливу на проект. Одним з найбільш ефективних методів управління проектом на етапі його реалізації являється метод освоєного обсягу та його модифікації (Earned value method). В методології управлінні проектами по суті можна виділити три типові задачі з використанням методу освоєного обсягу:

1. Задача поточного контролю показників проекту та ідентифікації стану проекту.

2. Задача прогнозування термінів завершення проекту та оцінка вартості по завершені.

3. Задача управління станом проекту на основі перших двох задач.

Для розв’язку поданих задач розглянуті різні типи моделей, що використовуються в управлінні проектами на різних фазах життєвого циклу проекту. Визначено, що для управління проектом на етапі реалізації потрібна динамічна модель зі зворотнім зв’язком.

У другому розділі досліджено основні показники методу освоєного обсягу, що застосовуються до інноваційних проектів на етапі їх реалізації. В роботі визначено, що в відомих формулах прогнозування майбутніх оцінок проекту введено припущення, що існує постійна лінійна залежність між витратами і обсягом робіт при постійних ресурсах. Але виконане дослідження поведінки показників освоєного обсягу по мірі просування проекту іноді демонструє несподіване зростання відхилень фактичних показників від планових, що в умовах обмеженого фінансування може привести до критичного стану всього підприємства.

Показники освоєного обсягу не являються незалежними. Існує технологічний зв’язок між витратами (ресурсами) та обсягом . Якщо в силу внутрішніх причин (помилки при плануванні) оцінка оператора була неточною і насправді між витратами та обсягом існує інший зв’язок , то розбіжності фактичного та освоєного обсягу викличе ця помилка, тобто . Враховуючи деяку невизначеність будь-якого проекту, зрозуміло, що попереднє планування не може надати 100–відсоткової гарантії відповідності майбутньому. В такому разі вимагати неодмінного виконання планових завдань – це значить накопичувати помилку на протязі всього проекту. Отже завданням моніторингу проекту є аналіз виконання плану на предмет його вдосконалення та з’ясування, які причини призвели до недотримання планових розрахунків.

Визначено, що однією з причин відхилень фактичних показників від планових є неповнота або недостовірність інформації на етапі планування, що викликає кошторисні помилки проектів. Кошторисні помилки проектів, закладені в директивні документи, можуть привести до виходу проекту за межі керування на етапі його реалізації. Запропоновано загальний підхід до удосконалення процесів наповнення достовірною інформацією планів проекту шляхом такої структуризації робіт проекту, яка дозволяє запобігати внесенню недостовірної інформації в процеси планування інноваційних проектів через визначення відношення робіт зі створення продукту проекту до внутрішнього організаційного знання. Такий підхід базується на формуванні оцінки інноваційності робіт з створення продукту проекту і визначенні методів до управління проектами відповідно до класу робіт. А оцінка інноваційності роботи залежить від її відповідності до внутрішніх можливостей організації, тобто вона спирається на таке поняття, як внутрішнє організаційне знання.

На основі аналізу особливостей функціонування підприємств, з метою поліпшення якості планування робіт, виділено критерії, що характеризують спорідненість роботи до внутрішнього організаційного знання підприємства, а саме:

­ відповідність спеціалізації виробництва;

­ відповідність технологічного забезпечення;

­ наявність потрібного устаткування;

­ наявність потрібної кваліфікації персоналу;

­ наявність досвіду використання сировини та матеріалів.

Якщо робота не відповідає хоча б одному з п’яти показників, вона вважається інноваційною для даного підприємства, і залежно від повторюваності її відносять до третього чи четвертого квадранту графічної моделі (рис. 2).

Для якісного планування робіт з створення продукту проекту запропоновано їх групування по двом вимірам інноваційності та повторюваності. Класифікація дає розміщення робіт по створенню продукту проекту за ознаками інноваційності та повторюваності по чотирьом квадрантам (рис.2). Проаналізувавши роботи по створенню продукту проекту по запропонованим показникам, можна виділити чотири типи робіт в проекті, до яких можливо використати різні методи при плануванні та моніторингу.

При плануванні робіт по проекту за такою класифікацією, врахування технологічного зв’язку між витратами (ресурсами) та обсягом спрощується. Традиційною залишається практика планування лише для робіт першого квадранту. Для робіт другого та третього квадратів, де знаходяться роботи з повторюванням, на етапі моніторингу можливе ітераційне коригування помилок планування. Найскладнішою задачею виявляється планування та відстежування виконання інноваційних робіт четвертого квадранту. Це залишає широке поле для дослідження таких робіт з великою ступінню невизначеності.

Відповідність запропонованого методу групування сценаріям розвитку проектів досліджено на прикладі реалізації 42-х інноваційних проектів. Для визначення статистичної керованості процесів застосовано відомий інструмент процесного управління – контрольні карти Шугарда. На рис. 3 наведені графіки відхилень індексів освоєння витрат для трьох перших квадрантів робіт згідно запропонованої класифікації.

Аналізуючи ці графіки, можливо зробити наступні висновки:

1. Кошторисний ризик для робіт перших двох квадрантів не перевищують 10%.

2. Кошторисний ризик для робіт третього квадранту не перевищує 30%.

3. Для робіт четвертого квадранту набрати досить статистичного матеріалу не вдалось, оскільки проекти з такими роботами було припинено.

Таким чином, у другому розділі на основі статистичного матеріалу проведено дослідження поведінки показників освоєного обсягу трьох типів робіт в процесі реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства. Визначено, що контрольні карти Шугарда можна використовувати для оперативного керування реалізацією проекту по “сигналам розладнання”. Виділено випадки особливих структур поведінки індексів освоєного обсягу:

1. Вихід за контрольні межі (рис.4).

2. Явища, коли показники реалізації проекту створюють деяку криву, що постійно знижується або підвищується, наближаючись до контрольної межі, тобто тренди (рис.5).

Таким чином, для удосконалення управління проектами на етапі реалізації запропоновано доповнити третю групу процесів управлінського циклу Шугарда-Демінга трьома типовими процесами – ідентифікації, прогнозування стану та прийняття управлінських рішень залежно від поведінки індексів освоєння витрат та обсягу (для робіт перших трьох квадрантів).

У третьому розділі розроблено модель управління вартістю інноваційного проекту в умовах діючого підприємства. Детальне дослідження статистичних даних по інноваційних проектах, що мають роботи перших трьох типів згідно з запропонованою класифікацією, дозволило визначити найбільш придатні методи управління вартістю для робіт перших трьох квадрантів. Для робіт четвертого квадранту отримати придатні результати управління не вдалось, оскільки роботи з такими проектами було припинено.

Для робіт першого квадранту для оцінки залежності фактичних витрат та освоєного обсягу від часу на підставі спостереження фактичних і планових показників у часі застосовують методи прогнозної екстраполяції. Прогноз вважається точним, якщо додавання достатньої кількості нових даних мало змінює прогнозну криву, побудовану для попередніх періодів. Статистичні методи прогнозування дозволяють підрахувати майбутню вартість робіт першого квадранту на момент часу t

. (1)

Для робіт другого квадрату, де знаходяться прості роботи з повторюванням, запропоновано за відсутністю зовнішніх причин провести коригування помилок планування за формулою:

. (2)

За відсутністю зовнішньої причини розбіжностей планових та фактичних показників проекту припускається, що відхилення викликано невірним визначенням технологічного зв’язку між витратами (ресурсами) та обсягом. Це дозволяє уточнити зв’язок між освоєним обсягом та вартістю, і перерахувати вартість робіт другого квадранту, що залишилися за формулою:

. (3)

Для робіт третього квадрату, де знаходяться інноваційні роботи з повторюванням можливе комбінування методів, що використовуються для перших двох квадрантів з експертними методами та використання так званих кривих навченості. Криві навченості демонструють лінійну залежність між логарифмічними функціями кількості роботи, що виконується, та витратами на її виконання

, (4)

де – час виконання одиниці роботи з номером N, k – параметр, що визначається емпіричним шляхом, – час виконання одиниці роботи в перший раз.

Використання комбінованих методів дає можливість визначення прогнозованої вартості робіт третього квадранту на момент часу t за формулою:

. (5)

Оскільки бюджет – це вартісна основа проекту, що впорядкована по часових періодах, то загальні прогнозовані витрати по проекту на момент часу t визначаються як сума, прогнозованих вартостей робіт трьох квадрантів:

, (6)

де – загальні прогнозовані витрати на момент t; – прогнозована вартість робіт першого квадранту; – прогнозована вартість робіт другого квадранту; – прогнозована вартість робіт третього квадранту.

Формування інвестиційного фонду проектів без шкоди для консервативного виробництва залежить від функціонування підприємства у часі та складається з результатів діяльності j-х видів виробництв в період n, що зв’язані між собою загальним обіговим фондом, прибутком, а також вихідними даними попередніх періодів. Нерозподілений прибуток підприємства Пtj визначається за формулою (7) і може використовуватися для інвестування проектів:

(7)

де – це сума, яка відраховується наприкінці (t-1) періоду або на початку t-го періоду з прибутку попереднього періоду і йде до фонду обслуговування консервативної частини підприємства .

Розглянемо випадки, що визначають можливість фінансування проектної діяльності діючого підприємства в період t залежно від результатів (t-1) періоду:

1. Якщо виконується умова (8), то усі виробництва (проекти) в період t будуть на максимально потрібному рівні, резервний фонд підприємства відповідає потрібному та підприємство в періоді (t-1) отримало нерозподілений прибуток, що може використовуватися на фінансування проектів.

. (8)

2. Якщо не виконується умова (8) та виконується умова (9), то усі виробництва в період t будуть на максимально потрібному рівні, резервний фонд підприємства менш, ніж потрібний в періоді (t – 1), то увесь прибуток підприємства піде на обслуговування консервативної частини підприємства і, якщо потрібно, формування резервів. Для фінансування інноваційних проектів потрібно залучати зовнішні кошти.

. (9)

3. Якщо не виконується умова (9), то обігових коштів підприємства не достатньо для підтримки виробництва в період t на максимально потрібному рівні. За цих умов може бути прийнято рішення про тимчасове скорочення консервативної діяльності на користь інноваційного проекту, але це дуже ризиковий шлях.

Прийняття управлінських рішень на рівні всієї системи підприємства значно впливає на можливості реалізації інноваційних проектів в умовах діючого виробництва. Обсяг вільних коштів формує суттєві обмеження самофінансуванні проектів, впливає на планування життєвого циклу проектів з врахуванням реального фінансового стану підприємства та ситуації на ринку.

В роботі розглядаються три можливі стратегії фінансування виробничих проектів: обережна, поміркована та агресивна. Метою обережної стратегії (рис.6,а) являється мінімізація ризику неплатоспроможності підприємства в нестабільних умовах. При такій стратегії на рахунках компанії завжди повинен залишитися десятивідсотковий резерв, тобто можливе припинення фінансування проекту у одинадцятому періоді.

Поміркована стратегія, що зображена на рис.6,b дозволяє фінансування проектів за рахунок резервів оборотних коштів. Рис. 6,с відповідає агресивній стратегії фінансування проектів. У цьому випадку просування проектів у періодах 8-11 можливе лише за рахунок короткострокових кредитів. Але проводячи таку політику, підприємство ризикує опинитися у ситуації неплатоспроможності. Хоча для особливо прибуткових проектів такий ризик може бути виправданим.

Отже, стратегія проектного фінансування значно впливає на процеси реалізації інноваційних проектів і повинна враховуватися при плануванні життєвого циклу проектів. Було запропоновано підхід до визначення стратегії, який базується на співвідношенні у проекті робіт трьох квадрантів. У дисертаційній роботі наведені приклади планування життєвих циклів проектів залежно від динаміки майбутніх грошових потоків на їх фінансування.

Обробка системи рівнянь (4-9) потоку фінансування проекту та прогнозованої вартості проекту в процесі його реалізації дозволяє визначити період часу, коли , тобто подальше самофінансування проекту без шкоди для консервативної частини виробництва стає неможливим. Приклад визначення незапланованої критичної точки при реалізації інноваційного проекту в умовах діючого підприємства поданий на рис.7.

Побудована модель управління реалізацією інноваційних проектів, що враховує відносини консервативної та інноваційної частин виробництва та дозволяє знаходити межу самофінансування проектів без шкоди для обсягу консервативної частини виробництва.

Блок прийняття рішень дозволяє провести аналіз майбутнього стану проекту після прийняття рішень та довести необхідні зміни для всіх зацікавлених осіб.

Модель (рис. 8) подає формалізований опис розподілу коштів між консервативною частиною виробництва та його проектною діяльністю. Запропонована модель дозволяє визначити період часу, коли подальше самофінансування проектів в умовах діючого підприємства без шкоди для консервативної частини виробництва стає неможливим.

У четвертому розділі запропонована практична методика управління реалізацією інноваційних проектів на основі розроблених у дисертації методів та моделей.

Використання запропонованої методики дозволило реалізувати інноваційні проекти в умовах діючого підприємства за рахунок самофінансування без шкоди для основного виробництва. У додатках наведені акти впровадження методики на ДП “Дніпро-ВДМ” та на ВО “ПМЗ ім. О.М.Макарова”. Запропоновані в роботі методи та інструменти управління реалізацією інноваційних проектів можуть бути застосовані для управління проектами в умовах будь-якого діючого виробництва на початковому рівні проектної зрілості.

ВИСНОВКИ

Отримані в ході дисертаційного дослідження результати вирішують наукову задачу розробки та удосконалення інструментів оптимального розподілу ресурсів між консервативною та адаптивною підсистемами за рахунок їх раціонального використання в процесі реалізації інноваційних проектів. Основні наукові і практичні результати роботи полягають в наступному:

1. Розроблена модель управління вартістю інноваційних проектів, що враховує відносини консервативної та адаптивної частин виробництва та дозволяє знаходити межу самофінансування проектів без шкоди для обсягу консервативної частини виробництва.

2. Запропоновано загальний підхід до удосконалення якості реалізації інноваційних проектів через визначення показників відношення робіт зі створення продукту проекту до внутрішнього організаційного знання.

3. Визначено, що удосконалення якості реалізації проектів в умовах діючого виробництва залежить від їх інноваційності відносно загальної системи підприємства. Запропоновано показники визначення інноваційності проекту, що залежать від спорідненністі робіт зі створення продукту проекту відносно внутрішнього організаційного знання.

4. Для якісного управління реалізацією інноваційних проектів запропоновано метод групування робіт зі створення продукту проекту по чотирьом квадрантам залежно від їх повторюваності та інноваційності та проведені розрахунки їх кошторисних ризиків.

5. Проведено дослідження поведінки показників освоєного обсягу чотирьох типів робіт в процесі реалізації проектів та встановлено, що кошторисні ризики для робіт перших трьох квадрантів не виходять за прийнятні межі.

6. Для робіт четвертого квадранту визначено, що вони мають надлишок новизни для успішної реалізації в умовах діючого підприємства, являються банком ідей для майбутніх проектів та потребують проведення додаткових досліджень.

7. Запропоновано проектування життєвого циклу інноваційних проектів залежно від стратегії реалізації інноваційного проекту та фінансової стійкості підприємства в цілому.

8. Удосконалено цикл безперервних покращень Шугарда-Деминга для управління реалізацією інноваційних проектів за рахунок доповнення третьої групи процесів процесами ідентифікації, прогнозування стану та прийняття управлінських рішень залежно від поведінки індексів освоєння витрат та обсягу.

9. Отримало подальший розвиток використання контрольних карт Шугарда для визначення управляємості процесів реалізації проекту на основі аналізу фактичних значень індексів освоєння витрат та обсягу впродовж просування проекту у часі.

10. Отримали подальший розвиток процеси управління вартістю інноваційного проекту на етапі його реалізації за рахунок виділення особливих структур поведінки показників освоєного обсягу.

11. Результати дисертаційного дослідження у формі методики та автоматизованої системи управління були впроваджено на ВО “ПМЗ ім. О. М. Макарова” та ДП “Дніпро-ВДМ” при реалізації інноваційних проектів.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Публікації у наукових фахових виданнях:

1. Малый В.В., Молоканова В.М. Модель принятия решений в проектах реструктуризации // Управління проектами та розвиток виробництва. Збірник наукових праць. Під ред. В.А.Рача. – 2005. – №3. – С. 108-113.

Особистий внесок здобувача: запропоновано модель розвитку підприємства через визначення “образу потрібного майбутнього”, запропоновано інтенсивний підхід до якості реалізації проектів.

2. Малый В.В., Молоканова В.М. Проблемы управления реализацией проектов на основе метода освоенного объема // Радіоелектронні та комп’ютерні системи. Збірник наукових праць. – 2006. – №3. – С.70-74.

Особистий внесок здобувача: визначено обмеження методу освоєного обсягу для загального випадку управління реалізацією інноваційних проектів та запропоновано підхід до їх подолання.

3. Молоканова В.М. Рациональное планирование жизненного цикла в проектах реструктуризации // Управління проектами та розвиток виробництва. Збірник наукових праць. Під ред. В.А.Рача. – 2004. – №4. – С.40-45.

4. Молоканова В.М. Модель управления стоимостью в проектах реструктуризации // Управління проектами та розвиток виробництва. Збірник наукових праць. Під ред. В.А.Рача. – 2005. – №2. – С.127-133.

5. Молоканова В.М. Проблеми реалізації інноваційних проектів в умовах діючого підприємства // Управління проектами та розвиток виробництва. Збірник наукових праць. Під ред. В.А.Рача. – 2006 – №3. – С.23-27.

Тези доповідей:

1. Молоканова В.М. Принятие решений в проектах реструктуризации // Матеріали IІІ Міжнародної науково-практичної конфер. “Современные информационные технологии в экономике и управлении предприятиями, программами и проектами”. – Х.: Нац. аэрокосм. ун-т “ХАИ”. – 2005. – С. 94-95.

2. Молоканова В.М. Системный подход в управлении реализацией производственных проектов // Матеріали ІІІ Міжнародної конфер. “Управління проектами у розвитку суспільства”. – Київ: 25-27 травня, 2006. – С.106-107.

3. Маматов В.П., Маматова Т.В., Молоканова В.М. Особенности реализации модели знаний в сфере управления на основе качества в органах технического регулирования Украины // Матеріали ІІ Міжнародної конференції “Стратегія якості у промисловості і освіті”. Том 2. – Варна: Пороги-ТУ-Варна, 2006. – С.383-388.

Особистий внесок здобувача: визначені методологічні засади впровадження моделі знань в умовах діючого підприємства, запропоновано одну із схем розповсюдження внутрішнього знання на діючому підприємстві.

4. Молоканова В.М. Информационные технологии и развитие бизнеса на основе постоянного совершенствования // Матеріали IV Міжнародної науково-практичної конфер. “Современные информационные технологии в экономике и управлении предприятиями, программами и проектами”. – Х.: Нац. аэрокосм. ун-т “ХАИ”, 2006. – С. 95-97.

АНОТАЦІЯ

Молоканова В.М. Інструменти управління реалізацією інноваційних проектів в умовах діючого виробництва. – Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата технічних наук за спеціальністю 05.13.22 – управління проектами та програмами. – КНУБА, Київ, 2007.

Дисертацію присвячено проблемі управління реалізацією інноваційних проектів в умовах діючого виробництва. Визначено, що підприємство, як система, у змінному середовищі розподіляється на дві сполучені підсистеми: консервативну та адаптивну. Особливості проектної діяльності роблять її універсальним інструментом розвитку адаптивної складової бізнесу.

Запропонована єдина динамічна модель управління реалізацією інноваційних проектів, що об’єднує процеси планування, спостереження, перепланування та реалізації змін, і розширює можливості управління реалізацією проектів за рахунок використання математичних методів адаптивного та статистичного прогнозування. Модель дозволяє знаходити межу самофінансування проектів без шкоди для обсягу консервативної частини виробництва.

Для якісного планування робіт з створення продукту проекту запропоновано їх групування залежно від ступеню повторюваності та інноваційності по чотирьом квадрантам та проведені розрахунки ризиків їх неточного планування. Удосконалено інструменти прогнозування поведінки індексів освоєних витрат та обсягу для робіт перших трьох квадрантів запропонованої матриці робіт, що дозволяє скорегувати оператор технологічного зв’язку між вартістю та освоєним обсягом впродовж просування проекту у часі.

Ключові слова: управління реалізацією, інноваційний проект, інструменти управління, метод освоєного обсягу, система управління реалізацією, матриця робіт, методика реалізації.

АННОТАЦИЯ

Молоканова В.М. Инструменты управления реализацией инновационных проектов в условиях действующего предприятия. – Рукопись.

Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук по специальности 05.13.22 – Управление проектами и программами. – КНУСА, Киев, 2007.

Диссертация посвящена проблеме управления реализацией инновационных проектов в условиях действующего предприятия. Несмотря на большой объем исследований и планирования, большинство инновационных проектов не укладываются в бюджет и запланированные сроки, что в условиях ограниченного финансирования может привести к критическому состоянию всего предприятия. Определено, что предприятие как система в изменяемой среде распадается на две составляющие: консервативную и адаптивную.

Предложен общий подход к усовершенствованию процессов наполнения планов проекта достоверной информацией путем такой структуризации работ, которая позволяет избежать влияния недостатка информации на этапе планирования. Это основано на формировании оценки инновационности работ по созданию продукта проекта и определении подходов к управлению проектами согласно типу работ.

На основе анализа функционирования предприятия выделено пять критериев, которые характеризуют родственность работ по созданию продукта проекта относительно внутреннего организационного знания предприятия. Если работа не отвечает хотя бы одному из предложенных критериев, она считается инновационной для данного предприятия.

Для качественного планирования работ по созданию продукта проекта предложено их группирование по четырем квадратам. Показана эффективность планирования работ по предложенной классификации и проведены расчеты рисков от их неточного планирования.

Для работ четвертого квадранта набрать достаточно статистического материала не удалось, поскольку такие проекты были приостановлены по финансовым причинам. Работы четвертого квадранта имеют излишек новизны для реализации в условиях действующего предприятия, требуют дополнительных исследований, но являются перспективным банком идей для будущих инновационных проектов.

Предложена модель управления стоимостью проектов, которая объединяет процессы планирования, наблюдения, перепланирования, реализации изменений и расширяет возможности управления реализацией проектов за счет использования математических методов адаптивного и статистического прогнозирования.

Усовершенствованы инструменты прогнозирования поведения индексов освоенных затрат и объема для работ первых трех квадрантов предложенной матрицы работ, что позволяет скорректировать оператор технологической связи между стоимостью и освоенным объемом по мере продвижения проекта во времени.

Исследование статистических данных инновационных проектов позволило определить методы управления стоимостью для работ первых трех квадрантов. Для работ первого квадранта предложено использование методов прогнозной экстраполяции. Для работ второго квадранта предложено использование экспертных методов и корректировка оператора связи стоимости работ и освоенного объема. Для работ третьего квадранта предложено использование комбинированных методов. Определение суммарной прогнозной стоимости проекта позволяет находить границу самофинансирования проектов без уменьшения объемов основной консервативной части производства и принимать решения по влиянию на проект.

Рассмотрены возможные стратегии финансирования инновационных проектов в условиях действующего предприятия в зависимости от типов работ в проекте и их прогнозной стоимости. Предложены трансформации жизненных циклов проектов, увязанные со стратегией их реализации, что позволяет избежать нулевых результатов при реализации инновационных проектов в условиях действующего предприятия.

Предложена единая динамическая модель управления реализацией проектов, которая объединяет процессы планирования, наблюдения, перепланирования, реализации изменений и расширяет возможности управления реализацией за счет использования математических методов адаптивного и статистического прогнозирования. Модель позволяет эффективно управлять проектом в рамкам поставленных финансовых ограничений, находить границу финансирования инновационных проектов без сокращения финансирования консервативной части производства.

В работе предложена практическая методика управления реализацией инновационных проектов с использованием предложенного метода группирования работ. Для действующего предприятия предложена структура информационной системы управления реализацией проектов на основе предложенной методики с использованием метода группирования работ.

Ключевые слова: управление реализацией, инновационный проект, инструменты управления, метод освоенного объема, система управления реализацией, матрица работ, методика реализации.

THE SUMMARY

Molokanova Valentine Michajlovna, Project realization management instruments in conditions of the working enterprise. – Manuscript.

The dissertation on getting the scientific degree of the candidate of technique sciences in specialty 05.13.22 – Project and program management. – Kyiv National University of construction and architecture, Kyiv, 2007.

The dissertation is devoted to a problem of innovation project realization management in conditions of the working enterprise. It is determined, that the enterprise as system in variable environment consists of two components: conservative and adaptive. Features of project activity determine it as the universal tool of development of an adaptive component of business.

The uniform dynamic model of project realization management which unites processes of planning, supervision, overplanning is offered. The model expands opportunities of project realization management due to use of mathematical methods of adaptive and statistical forecasting. The model allows finding border of self-financing of projects without reduction of volumes of the basic conservative part of manufacture.

For qualitative planning of a project product works is offered their grouping on four squares depending on their innovation and repeatability and calculations their planning risks. Tools of forecasting of behavior of earned value indexes for works of first three squares from the offered matrix of works allows to correct the operator of technological connection between cost and earned value during of project advance in time.

Key words: management of realization, the innovation project, management instruments, the earned value method, a control system of realization, matrix of works, practical manual.