Міністерство освіти і науки України

Донецький НАЦІОНАЛЬний університет економіки

і торгівлі імені МИХАЙЛА Туган-БарановсЬкого

Фендрікова Анжела Анатоліївна

УДК 336.144:005.915

Управління підприємством на основі бюджетування

Спеціальність 08.00.04 – Економіка та управління підприємствами

(за видами економічної діяльності)

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Донецьк - 2008

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана у Донецькому національному університеті економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського Міністерства освіти і науки України.

Науковий керівник: доктор економічних наук, професор

Ландик Валентин Іванович,

Донецький національний університет

економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, завідувач кафедри економіки і управління інноваційною діяльністю.

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор

Ткаченко Алла Михайлівна,

Запорізька державна інженерна академія,

завідувач кафедри економіки підриємства;

кандидат економічних наук

Дубініна Марина Валентинівна,

Інститут економіки промисловості НАН України

(м.Донецьк), старший науковий співробітник

відділу проблем управління виробництвом.

Захист відбудеться 12 лютого 2008 р. о 12-00 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 11.055.01 у Донецькому національному університеті економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського за адресою: 83050, м. Донецьк, вул. Щорса, 31.

З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці Донецького національного університету економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського за адресою: 83050, м. Донецьк, вул. Щорса, 31.

Автореферат розісланий 11 січня 2008 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради О.В. Виноградова

Підписано до друку 11.12.2007. Папір офсетний.

Друк – ризографія. Ум. друк. Арк. 0,9.

Тираж 150 прим. Зам. № 140

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського

83050, м. Донецьк-50, вул. Щорса, 31

Редакційно-виконавчий відділ,

83023, м.Донецьк, вул. Харитонова, 10

тел. (0622) 97-60-50 e-mail:

Свідоцтво про внесення до Державного реєстру видавців, виготівників і

розповсюджувачів видавничної продукції ДК № 1106 від 05.11.2005р.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. В умовах стрімкого розвитку ринкових відносин, посилення конкуренції та підвищенної невизначеності зростає потреба у своечасному отриманні достовірної інформації, необхідної для прийняття оптимальних рішень. Останнім часом значно збільшився інтерес до системи бюдже-тування та фінансового планування. Розробка бюджетів забезпечує періодичне пла-нування діяльності підприємства, дає змогу передбачити можливі проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення поставленої мети. Важливим аспектом є те, що воно змушує кількісно обгрунтувати майбутні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з їх виконанням. Відомо, що будь-які ресурси, у тому числі й фінансові, є обмеженими, тому розпоряджатися ними підприємство має ефектив-ніше, щоб не тільки їх зберегти, а і примножити. Для досягнення цієї мети підприємство повинно мати план. Оскільки він сам по собі не забезпечує ефективного розподілу ресурсів, поряд із системою планування треба налагодити систему обліку, контролю, аналізу планованих і фактичних даних для того, щоб вчасно відслідковувати відхилення та вживати коригувальні заходи. Саме такий підхід реалізується в технологіях бюджетного управління, які становлять ядро управлінського механізму багатьох успішних українських і зарубіжних компаній.

Істотний внесок у розвиток теорії та практики бюджетного управління зробили зарубіжні та вітчизняні вчені: Р. Брейлі, Є. Брігхем, Е. Джонс, К. Друрі, С. Майєрс, Дж. Сігел, Д.Хан, Дж. Шим, І.Т. Балабанов, Т.Г. Бень, М.Д. Білик, С. Білобовський, І.А. Бланк, О.Д. Василик, В.В. Гамаюнов, С.Ф. Голов, О.Д. Данилюк, Н.Г. Данілочкіна, С.Б. Довбня, І.В. Зятковський, В.В. Ковальов, О.В. Оліфіров, С.В. Онищенко, Г.О. Партин, А.М. Поддерьогін, Т.В. Сизова, О.О. Терещенко, А.М. Ткаченко, В.Є. Хруцький, А.Д. Шеремет, К.В. Щіборщ. Проблеми управління підприємством та його конкурентоспроможністю в умовах трасформації економічних систем відображено в працях таких авторів, як: Д. Аакер, Р. Акоф, С.С. Аптекар, П. Доль, М.В. Дубініна, В.І. Ландик, Л.О. Омелянович, В.П. Савчук.

Однак багато проблем організаційно-економічного забезпечення бюджетного управління залишаються невирішеними у зв’язку з тим, що практичне застосування цього сучасного інструменту управління пов’язано з певними труднощами, потребує врахування специфіки підприємства, сфери та масштабів його діяльності.

Актуальність і значущість цих питань обумовили вибір теми дисертаційної роботи, її мету, завдання та зміст.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертацію виконано відповідно до планів наукових досліджень Донецького національного університету економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського Міністерства освіти і науки України. Дослідження є складовою частиною держбюджетних тем: “Організаційно-економічні умови реалізації інноваційних процесів на підприємствах Донецької області”, номер державної реєстрації 0105U007783 (автором розроблено методичні положення щодо оптимізації планування діяльності підприємства і його фінансової структури), “Використання методу функціонально-вартісного аналізу під час розробки нових видів продукції” (автором доведено необхідність впровадження сучасних бізнес-технологій для підвищення конкурентоспроможності промислового підприємства та запропоновано інструментарій уникнення небажаних ризиків через упровадження системи ризик-менеджменту).

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є обґрунтування науково-методичних підходів до вдосконалення управління підприємством на основі бюджетування.

Для досягнення поставленої мети в дисертації вирішено такі наукові та практичні завдання:

визначення сутності процесу бюджетування в системі внутріфірмового управління;

дослідження особливостей бюджетного методу, видів бюджетів та їх призначення;

аналіз порядку і процедури розробки бюджетів;

виявлення стандартних процедур при розробці бюджетних завдань та їх узгодження;

аналіз фінансової стійкості підприємства у процесі бюджетного планування;

розробка процедури управління за центрами відповідальності на підприємстві;

розробка методики врахування ризиків при складанні бюджету підприємства.

Об’єкт дослідження – процес планування в системі управління на великих промислових підприємствах.

Предмет дослідження – сукупність методичних і прикладних аспектів планування на основі бюджетного методу.

Методи дослідження. Теоретичною й методологічною основою дослідження стали фундаментальні положення теорії управління, а також наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених у сфері управління підприємством. Інформаційною базою дослідження є статистичні дані підприємств Групи “Норд” (27 підприємств) і результати власних досліджень.

У роботі використано метод системного підходу та сценарного планування до вирішення проблеми вдосконалення бюджетування на підприємстві; методи аналізу та синтезу результатів економічних досліджень – при розробці бюджетів підприємства; метод статистичного аналізу та угрупування – при визначенні фінансової стійкості підприємства; метод експертного опитування – при визначенні основних показників виробничо-господарської діяльності, які складають основу інтегрального показника оцінки діяльності структурних підрозділів; математичного моделювання та програмування – при розробці бюджету із різним рівнем ризику.

Наукова новизна отриманих результатів. Основним науковим результатом дисертаційної роботи є розробка науково-методичних рекомендацій щодо удосконалення управління підприємством на основі бюджетування. Наукова новизна отриманих результатів полягає в наступному:

уперше:

обгрунтовано необхідність врахування ризиків шляхом багатоваріантного бюджетування, яке здійснюється на основі аналізу попередніх результатів діяльності машинобудівних підприємств з використанням математичних методів, що дозволяє підвищити ефективність управління в умовах невизначеності;

удосконалено:

методичні підходи до організації системи стимулювання на підприємстві як складової бюджетного процесу, а саме: використання бюджетних показників підрозділів підприємства (центрів відповідальності), як бази преміювання; використання механізму внутрішнього арбітражу при визначенні результатів діяльності центрів відповідальності підприємства; визначення умов та показників преміювання для окремих підрозділів та робітників підприємства, що дозволяє здійснювати розрахунок преміальних виплат за досягнення показників, безпосередньо пов’язаних із процесом бюджетування;

методичні підходи до оптимізації структури внутріфірмового управління підприємства, основу якої складають структурні підрозділи, що мають регламентовану операційну та фінансову самостійність, зокрема: центри фінансової відповідальності, центри фінансового обліку, місця виникнення витрат, та органі-зації взаємодії між обслуговуючими підрозділами, а саме: створення системи внутрі-фірмових відносин по горизонталі, що підвищує ефективність управління під-приємством;

методичні рекомендації щодо організації підрозділу ризик-менеджменту, що є особливо необхідним в умовах невизначеності і ризику, та його діяльності, які дозволяють, використовуючи спеціальні прийоми та методи, не тільки мінімізувати ступень ризику, але й обирати варіанти у виробничій діяльності підприємства, підвищуючи її ефективність;

дістали подальший розвиток:

теоретичні основи управління підприємством на підставі бюджетування щодо визначення принципів та ідеології бюджетного впровадження; підходи щодо вибору виду бюджетування, доцільної кількості бюджетів, а також їх форматів, що дає змогу заздалегідь спланувати поточні потреби у фінансуванні та відповідним чином на це відреагувати;

механізм розробки бюджетів промислових підприємств, а також стандартні процедури при розробці та узгодженні бюджетних завдань з урахуванням специфіки функціонування, масштабів діяльності, взаємопогодження між структурними підрозділами, відповідними інформаційними потоками. У сукупності це підвищує ефективність бізнес-планування, оскільки дозволяє значною мірою враховувати пріоритетність основних макро- та мікроекономічних чинників господарської діяльності та надати кожній бюджетній формі більшої логічності;

науково-методичний підхід до визначення взаємозв’язку показників бюджету і результатів оцінки фінансової стійкості підприємства, сутність якого полягає в своєчасному визначенні факторів ризику і, для його зниження або уникнення, здійсненні необхідного корегування вже встановлених параметрів бюджетів.

Практичне значення одержаних результатів. Результати досліджень і розроблених рекомендацій являють собою основу для фінансового планування на підставі бюджетного методу.

Найбільшу практичну цінність мають запропоновані методики: оцінки фінансової стійкості підприємства, оптимізації фінансової структури промислового підприємства, удосконалення системи мотивації персоналу структурних підрозділів, формування консолідованого бюджету з урахуванням ризиків; рекомендації щодо організації діяльності підрозділу ризик-менеджменту.

Висновки та рекомендації, запропоновані в дисертаційній роботі, схвалені й упроваджені в практику діяльності підприємств: АТ “НОРД”, (м. Донецьк, довідка № 3276 від 15.04.2005 р.); ВАТ “Завод “Електродвигун” (м. Красноар-мійськ, довідка № 01-01/7-857 від 04.08.2005 р.); ЗАТ “НКМЗ” (м. Краматорськ, довідка № 88/15 від 27.10.2006р.); ВАТ “Донецький металургійний завод”, (м. Донецьк, довідка № 2508 від 31.10.2006 р.).

Теоретико-методичні результати дослідження використовуються у навчаль-ному процесі Донецького національного університету економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського Міністерства освіти і науки України при викладанні дисциплін “Економіка і організація інноваційної діяльності” та “Економіка підприємства” (довідка № 08.05/1727 від 29.08.2007р.).

Особистий внесок здобувача. Усі наукові результати, викладені в дисертації, було отримано автором особисто. У наукових працях, опублікованих у співавторстві, у дисертації використано тільки ті ідеї та положення, які є результатами особистої праці здобувача.

Апробація результатів дисертації. Основні теоретичні та практичні результати доповідалися та обговорювалися на конференціях: VI Міжнародній науково-практичній конференції “Конкурентноздатність національної економіки в умовах глобалізації: проблеми й шляхи її підвищення” (м. Донецьк, 2005 р.); XII Міжнародній науково-технічній конференції “Машинобудування й техносфера ХХІ століття” (м. Севастополь, 2005 р.); Всеукраїнській науково-практичній конференції “Економічні проблеми промислового розвитку в Україні” (м. Донецьк, 2005р.); 11 Міжнародному науково-практичному семінарі “Проблеми розвитку зовнішньо-економічних зв’язків та залучення іноземних інвестицій: регіональний аспект” (м. Донецьк, 2005р.).

Публікації. За результатами дослідження опубліковано 7 статей (у наукових спеціалізованих виданнях) та 2 тези доповідей загальним обсягом 4,7 д.а., з яких безпосередньо автору належить 3,1 д.а.

Структура й обсяг дисертації складається із вступу, 3-х розділів, 8 підрозділів, висновків, списку використаних джерел із 152 найменуваннь і 4 до-датків на 15 сторінках. Основний зміст роботи викладений на 177 сторінках. Дисертація містить 27 таблиць, 14 рисунків (з них 11 таблиць і 14 рисунків займають 17 окремих сторінок).

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У вступі обгрунтована актуальність теми дисертації; сформульовані мета й завдання дослідження, визначений об’єкт, предмет, методи дослідження, показані наукова новизна й практичне значення одержаних результатів; визначений особистий внесок здобувача; надані результати апробації дисертації; висвітлена повнота викладу результатів дисертації в опублікованих роботах; наведена структура роботи.

У першому розділі дисертації “Теоретичні основи бюджетування на підприємстві” на основі результатів аналізу існуючих поглядів на бюджетування уточнено його роль і місце в межах внутріфірмової системи управління. Розглянуто функції бюджетного методу, його об’єкти та формат.

Проведений аналіз робіт вітчизняних та зарубіжних авторів дозволив установити різні підходи до систематизації внутріфірмового управління залежно від етапу соціально-економічного розвитку. Так, спочатку на підприємствах формальне планування обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів за статтями витрат на різні цілі. Ця процедура носила короткостроковий характер і була спрямована на розвиток внутрішнього середовища, частково з огляду на зовнішні умови його функціонування.

У процесі поточного планування з’явилося чимало нововведень. Починаючи із 60-х років ХХ ст. ускладнення процесів, пов’язаних із стрімким зростанням науково-технічних новацій, призвело до того, що через високий ризик технологічних несподіванок, до яких належать високі технології та ринки, значні зміни в технологічних перевагах, істотно змінились підходи до планування – бюджетування стало першим кроком до втілення в життя стратегічного плану підприємства. Згодом важливу роль стали відігравати бізнес-плани, тісно пов’язані з бюджетним плануванням.

Динамічні зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулюють до появи нових методів, систем і підходів до управління. Саме цим можна пояснити підвищений інтерес керівників більшості промислових підприємств до сучасних бізнес-технологій.

Доведено, що в умовах великого індустріального виробництва планування, у тому числі й фінансове, необхідне, головним чином, для максимізації показника прибутковості чистих активів, тому що він є найбільш важливим цільовим показником діяльності підприємства. Для цього необхідно щоб методи й показники планування були тісно взаємозалежні з управлінням фінансами. Основою управління фінансами підприємства є планування на підставі бюджетного методу або бюджетування, який являє собою цілісну науково обгрунтовану систему збору, аналізу й обробки інформації, одержуваної із зовнішнього та внутрішнього середовища, виконання розрахунків основних і допоміжних показників економічного стану підприємства й контролю за їх виконанням на всіх етапах реалізації бюджету. Таким чином, бюджетування – це технологія складання, корегування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється на основу основ внутріфірмового управління, сутність якого зведена до постави цілей, планування, контролю на підставі розроблених планів, аналізу результатів, визначення причин відхилень та прийняття рішень щодо їх уникнення.

Аналіз бюджетування, як важливою складової фінансового менеджменту підприємства, виявив основні принципи бюджетного впровадження, а саме: принцип повноти; обгрунтованості й реальності бюджетів; інтегрованості; гнучкості; економічності.

Визначено дві ідеологічні схеми бюджетного управління, які полягають у наступному: згідно із першою схемою регулярно складається мінімально необхідна кількість операційних бюджетів із метою розрахунку підсумкових фінансових бюджетів; для другої схеми характерним є здійснення тільки фінансового планування, тобто складання декількох фінансових бюджетів. Подальше ефективне функціонування підприємства, безумовно, перебуває у прямій залежності від масштабів діяльності та специфіки його функціонування, але має бути пов’язане з розширенням меж бюджетування, збільшенням кількості документів, що укладаються. Таким чином, неминучим є перехід до всеохоплюючого, тотального бюджетування, тобто якщо на початку впровадження бюджетування кількість бюджетів може бути обмеженою, а формат – спрощеним, то надалі кількість має збільшуватись, а формат – удосконалюватись.

На підставі аналізу сформованої практики й теоретичних джерел, визначено, що при постановці бюджетування, як процесу, важливо визначитися з об’єктом бюджетування. При цьому встановлено, що основним об’єктом бюджетування є бізнес або напрям діяльності. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування застосовне до багатьох об’єктів: підприємства в цілому, окремого структурного підрозділу (бюджет відділу, цеху, ділянки), програм робіт або функцій управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продаж, ін.), окремого контракту або проекту, спеціально виділених центрів обліку (центри прибутку, центри витрат).

Бюджетування шляхом розрахунку й аналізу фінансових показників або застосування інших інструментів фінансового аналізу дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову спроможність окремих видів бізнесу та продуктів, забезпечуючи фінансову стійкість усього бізнесу. Крім цього, воно дозволяє зробити діяльність підприємства “прозорішою”, більш привабливою для інвестора. Завдяки плануванню на основі бюджетного методу визначають непрацюючі, неефективні активи, які потрібно швидше продати або позбутися від них іншим способом. Таким чином, бюджетування є основою правильної реструктуризації підприємства й оптимізації структури його активів.

У дослідженні встановлено, що у процесі бюджетування дуже важливим є вибір формату бюджету, тобто набору статей доходів і витрат, які будуються відповідно до цілей бюджетів. І хоча для фінансових бюджетів існують стандартні формати, кожне підприємство адаптує їх до своїх цілей. Але головним залишається урахування всіх видів витрат та видатків, які необхідні для конкретного виробництва. Крім того, формати бюджетів мають бути наближеними до затверджених форм бухгалтерської звітності й відповідати вимогам міжнародних стандартів.

Розглянуті види бюджетів охоплюють практично всі сторони господарської діяльності підприємства, на підставі чого установлено, що бюджетування є технологією комплексного господарського планування.

У другому розділі роботи “Бюджетування в системі управління підприємством” досліджено порядок і процедуру розробки бюджетів, здійснено аналіз стандартних процедур при розробці та узгодженні бюджетних завдань, проведено оцінку фінансової стійкості підприємства з урахуванням впроваджених завдань бюджетування.

Проведений аналіз показав, що усвідомлення цінності та переваг сучасних бізнес-технологій змушує менеджмент підприємства систематично вдосконалювати існуючу внутріфірмову систему планування: подальший стійкий розвиток підприємства, підтримка й завоювання ним нових конкурентних позицій пов’язується керівництвом із відповідною бюджетною ідеологією, принципами бюджетування, бюджетним регламентом, відповідною системою стимулювання. Таким чином, упровадження бюджетних основ націлено на вирішення таких завдань: підвищення фінансової дисципліни, оптимізація структури капіталу, найбільш ефективне реструктурування підприємства.

Дослідження практики впровадження планування на основі бюджетного методу дозволило запропонувати етапи та процедуру розробки консолідованого бюджету в АТ “Норд”, які наведені у табл.1.

Таблиця 1

Процедура розробки консолідованого бюджету в АТ “Норд”

Етапи | Вище керівництво | Координуючий відділ - відділ економіки і цінової політики | Відділ маркетингу та зовнішньо-торговельна служба | Інші підрозділи, що беруть участь у складанні бюджету | Термін виконання етапу

(число, місяць, що передує планованому)

1. Підготовка й аналіз необхідної інформації | 10 жовтня

2.Формулювання цілей і завдань діяльності підприємства | 15 жовтня

3. Формування цільових показників і обмежень | 20 жовтня

4. Виявлення повного переліку альтернатив | 10 листопада

5. Вибір припустимих варіантів бюджетів | 20 листопада

6. Попередній вибір кращого варіанта | 22 листопада

7. Оцінка варіанта з боку керівника підприємства | 25 листопада

8. Корегування бюджету | 1 грудня

9. Вибір та затвердження єдиного варіанта | 2 грудня

10.Забезпечення робіт з виконання бюджету | 5 грудня

11.Виконання бюджету та контроль | з 1 січня по 31 грудня

Незаперечною перевагою організації процедури бюджетування є те, що до процесу розробки бюджетів залучено всі структурні підрозділи підприємства.Такий підхід при складанні бюджету не позбавлений логіки: чим більше учасників, тим більше цифр і інформації, а отже, точніше результуючий документ, тобто консолідований бюджет.

Доведено, що запропонована для АТ “Норд” процедура бюджетування, з одного боку, має змінний характер (рік, місяць, квартал), тобто на практиці забезпечується безперервність функціонування системи оперативного планування фінансової діяльності підприємства, а з іншого – визначається формат бюджету-вання та формується система збалансованих показників (дерево показників).

Аналіз практики АТ “Норд” дозволив установити, що в дійсності ідеальної структури органів, які здійснюють лише внутріфірмове перспективне планування, не існує: усю фінансову роботу координує заступник генерального директора з економіки та фінансів, у підпорядкуванні якого перебуває ряд відповідних структурних підрозділів (відділ економіки та цінової політики, юридичний відділ, митно-брокерський відділ, відділ автоматизованих систем управління виробництвом).

Одержавши всі необхідні показники та планові форми від структурних підрозділів, фахівці відділу економіки та цінової політики складають остаточний варіант консолідованого бюджету, що затверджується першим керівником. Після затвердження документа перед початком планового періоду структурним підрозділам доводиться виписка з бюджету з поквартальною та місячною розбивкою, а також система економічних показників, що характеризують виробничо-господарську діяльність. Рівень досягнення цільових величин наприкінці кожного звітного періоду (місяць, квартал, рік) розглядається на засіданні комісії, що здійснює контроль за досягненням планових величин, аналізує ситуацію, що склалася, виявляє слабкі місця та розробляє заходи для запобігання появи негативних тенденцій у роботі підприємства. Якщо результати аналізу вказують на те, що мало місце невиконання показників із причин об’єктивного характеру, то в даній ситуації винних не буде. Якщо ж причини носили інший, суб’єктивний характер, то карається керівник того підрозділу, із чиєї вини відбулося невиконання, як правило, матеріально. Аналіз показав, що, по-перше, структурні підрозділи не мають достатньої самостійності, а значить, загострюється проблема розподілу повноважень і відповідальності. А, по-друге, незважаючи на досить велику систему збалансованих показників, відсутня адекватна система мотивації за досягнення показників бюджетування. Сама ідея не нова, але її реалізація вимагає істотної зміни форм і методів, особливо це стосується матеріального стимулювання.

Будь-який процес, що пов’язаний з економічними наслідками, має “працювати” на поліпшення соціальних показників. Щодо цього використання бюджетування являє собою більше можливостей для вітчизняних підприємств, тобто не можуть залишатися поза полем зору непрямі й неявні вигоди від упровадження бюджетування для робітників та службовців.

Проведений аналіз показав, що формати бюджетів, що впроваджено в АТ “Норд”, стандартні і використовуються протягом усього періоду, не зазнаючи змін. При цьому має місце двояка ситуація. З одного боку, позитивним є те, що постійне застосування незмінних показників, дозволяє протягом певного часу мати уявлення про структуру активів і пасивів підприємства, порівнювати результати діяльності за різні інтервали часу, виявляти й відслідковувати динаміку, а з іншого – через специфічні умови функціонування підприємства, фінансово-економічні показники із часом втрачають своєї актуальності та економічного навантаження, що закладено в них споконвічно. Тому мають місце ситуації, при яких показник, розрахований наприкінці звітного періоду, залишається тільки цифрою, оскільки є величиною відносною, яка тільки констатує факт, що стався.

Оскільки основне завдання бюджетування полягає в забезпеченні й підтримці фінансової стійкості підприємства в довгостроковій перспективі, яку можна оцінити за допомогою методики комплексної оцінки, була проведена діагностика фінансового стану економічного суб’єкта. Аналіз фінансової стійкості підприємства являє послідовний, поетапний розгляд усіх параметрів, пов’язаних із веденням господарсько-економічної діяльності. Логічна послідовність аналізу фінансово-економічної стійкості включає п’ять етапів: аналіз стійкості ринкових позицій; аналіз ліквідності та платоспроможності; аналіз стану активів підприємства; оцінка забезпеченості активів джерелами фінансування; комплексна характеристика фінансової стійкості.

З огляду на сформовану вітчизняну практику по діагностиці фінансового стану, найбільш прийнятним для розрахунку інтегральної оцінки фінансового стану АТ “Норд” є єдиний інтегральний показник фінансового стану, що включає: показники абсолютної ліквідності (х1), швидкої ліквідності (х2), поточної ліквідності (х3), співвідношення між ліквідними та низьколіквідними активами (х4), забезпеченість власним капіталом (х5), співвідношення між власними й позиковими коштами (х6) (табл.2). Оскільки нормативні значення цих коефіцієнтів значно відрізняються, а отже зіставлятися між собою не можуть, вони подані у вигляді індексів: і1=3,2х1; і2=1,6х2; і3=0,4х3; і4=0,8х4; і5=1,6х5; і6=1,6х6. Числові значення індексів іі залежать від відповідних значень коефіцієнтів хі і відрізняються від них тим, що перебувають в інтервалі від 0 до 1 і є абсолютно порівняними.

Таблиця 2

Оцінка фінансового стану АТ “Норд” за 2003-2006 рр.

Коефіцієнт |

Нормативне

значення коефіцієнта | Фактичне значення коефіцієнта | Зіставлене фактичне значення коефіцієнта (індекс)

2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006

Абсолютна ліквідність | 0,25 | 0,017 | 0,057 | 0,061 | 0,240 | 0,054 | 0,182 | 0,195 | 0,768

Швидка ліквідність | 0,5 | 0,360 | 0,840 | 1,250 | 1,240 | 0,576 | 1,00 | 1,000 | 1,000

Поточна ліквідність | 2 | 0,990 | 1,680 | 2,080 | 2,230 | 0,396 | 0,672 | 0,832 | 0,892

Співвідношення між ліквідними та низьколіквідними активами | 1 | 0,260 | 0,380 | 0,580 | 0,440 | 0,208 | 0,304 | 0,464 | 0,352

Забезпеченність власним капіталом | 0,5 | 0,815 | 0,785 | 0,760 | 0,820 | 1,00 | 1,000 | 1,000 | 1,000

Співвідношення між власними й позиковими коштами | 0,5 | 0,12 | 0,286 | 0,550 | 0,730 | 0,192 | 0,458 | 0,880 | 1,000

Інтегральний показник фінансового стану | 0,6 – 0,9 |

- | - | - | - | 0,404 | 0,603 | 0,729 | 0,835

Залежно від значення інтегрального показника фінансового стану підприємство належить до тієї або іншої групи ризику: мінімального (І0,9); помірного (0,8І<0,9); середнього (0,7?І<0,8); граничного (0,6І<0,7); неприпустимого (І<0,6). Відповідно до розрахунків у 2003 р. АТ “Норд” належало до неприпустимого рівня ризику, у 2004 р. становище трохи змінилося на краще, однак значення показника ледь перевищило нижні межі. У наступні роки відбулося значне поліпшення фінансового стану підприємства, що дозволило йому в 2005р. опинитися в середній групі ризику, а в 2006 р. – у групі помірного ризику.

Запропонований аналіз фінансової стійкості відрізняється простотою розрахунків, відносною нетрудомісткістю і, що найважливіше, дає можливість чітко визначити фактори, які не дозволяють підприємству досягти мінімального рівня ризику. Для АТ “Норд” такими факторами ризику були низький ступінь можливості погашення короткострокової заборгованості наявними в касі й на розрахунковому рахунку коштами і, як наслідок, низьке співвідношення ліквідних і неліквідних активів.

У тому випадку, коли рівень дефіциту коштів є неприпустимо високим із погляду підтримки фінансової стійкості підприємства, для його зниження необхідно корегування вже встановлених параметрів бюджетів, у першу чергу таких як: обсяг продажів, плановий обсяг випуску, рівень витрат, інвестиційні витрати з метою збільшення планової величини фінансових надходжень.

Результати аналізу економічних і фінансових показників з урахуванням існуючої структури управління підприємством дозволяють обгрунтувати пропозиції з удосконалення управління і як однієї з його складових – планування, поданого у вигляді бюджетування.

У третьому розділі “Удосконалення управління підприємством на основі бюджетування” на основі аналізу сучасних тенденцій у сфері внутріфірмового планування, зарубіжного досвіду обгрунтовано пропозиції щодо удосконалення методичних основ бюджетування на великому промисловому підприємстві.

Обґрунтовано, що досить важливим є визначення послідовності етапів бюджетування і взаємозв’язку між різними напрямами діяльності підприємства, з метою забезпечення поступового характеру його розвитку. Обов’язковою умовою успішного впровадження системи бюджетування є забезпечення фінансової дисципліни виконання бюджетів. Із цією метою розроблено рекомендації з оптимізації організаційної структури внутріфірмового управління, для чого у складі підприємства виділяються відносно самостійні структурні підрозділи, що володіють регламентованою операційною й фінансовою самостійністю, а саме:

центри фінансової відповідальності (ЦФВ);

центри фінансового обліку (ЦФО);

місця виникнення витрат (МВВ).

Основним критерієм віднесення структурного підрозділу до центру фінансової відповідальності варто вважати здатність самостійно працювати на ринку, контролювати збутову мережу та здійснювати маркетинг своєї продукції (робіт, послуг). Якщо структурний підрозділ відповідає за доходи, але має обмежені витрати й не може відповідати за всі витрати, то його варто віднести до центру фінансового обліку. Якщо структурний підрозділ не в праві відповідати за доходи, а також за грошові надходження, але його функціонування є необхідним для підприємства в цілому й воно несе при цьому значні витрати та видатки, то це місце виникнення витрат.

Вагомим при цьому є те, що відносини із приводу розподілу повноважень установлюються тільки між верхнім рівнем управління підприємства і центрами відповідальності. Особливої актуальності набувають питання організації взаємодії між обслуговуючими один одного підрозділами, тобто створення системи внутріфірмових відносин по горизонталі. Відомо, що об’єднання діяльності в рамках єдиної організації відбувається тоді, коли кооперація починає давати більший економічний ефект, ніж обмін діяльністю, що здійснюється на свій страх і ризик. Виходячи із цього, система центрів витрат орієнтована на збереження кооперації усередині виробничих структурних підрозділів, а система центрів прибутку певним чином її порушує. Порушення балансу полягає в тому, що більш благополучні в утримання встаткування виробництва із “набуттям самостійності” прагнуть до мак-симізації прибутку всупереч загальнофірмовим інтересам. Таким чином, виділення у складі підприємства центрів витрат сприяє підвищенню ступеня його технологічної єдності, але неминучим при цьому буде загострення внутрішньої боротьби за загаль-ні ресурси. Для організації відносин між структурними підрозділами необхідно до-дати кожній структурній одиниці “статусу внутрішньої правосуб’єктності”, тобто наділити їх здатністю мати внутрішні права й обов’язки, а також нести економічну відповідальність як одне перед одним, так і перед АТ. Варто особливо відзначити, що принциповим є не конкретний набір прав і обов’язків кожного підрозділу, а те, що обов’язки й економічна відповідальність є атрибутом відносин між підрозділами.

Доведено, що підвищення ефективності апробованої системи бюджетного планування можна досягти шляхом удосконалення системи мотивації персоналу, у першу чергу керівників структурних підрозділів. Основою успішної системи мотивації може стати орієнтація на забезпечення відповідності повноважень і відповідальності в межах центру відповідальності. Однак застосування існуючих систем неможливе через труднощі у вимірі й оцінці адміністративної, управлінської праці. Результати апробації дозволяють стверджувати, що ефективний механізм мотивації має формуватися в такий спосіб: за кожним центром відповідальності, в особі керівника, закріплюється система цільових показників; додатково до системи відповідних показників, досягнення яких є необхідною умовою преміювання, за керівником центру відповідальності закріплюється відповідний бюджет; в єдиній системі центри фінансової відповідальності збігаються із центрами відповідальності по досягненню системи цільових показників.

Обґрунтовано, що при встановленні збалансованих показників в умовах підвищеної невизначеності господарської кон’юктури директивні показники доцільно не жорстко фіксувати, а визначати деякий діапазон: оптимістичний і песимістичний варіанти. Це дозволить здійснювати корегування бюджету в тому випадку, коли у процесі виконання бюджетного завдання з’являються перешкоди.

Однак закріплення за центрами відповідальності дерева показників не означає, що система стимулювання має враховувати рівень досягнення кожного окремо. Практика довела, що багатокрітеріальність оцінки також шкідлива, як і орієнтація на одне-два співвідношення: прагнучи діяти в дусі одночасного погодження всім критеріям, менеджер змушений набагато більше уваги приділяти імітації лояльності, ніж власній справі. Тому оцінювати діяльність центру необхідно на основі інтегрального показника (табл. 3).

Таблиця 3

Склад оціночних показників і величин їх значущості для визначення інтегральної оцінки діяльності центру відповідальності

Показники | Розрахунок показника за 2006р.

формула розрахунку | рівень виконання (більше/ менше одиниці) | величина значущості показника | результат розрахунку (гр. 3Х гр. 4)

1. Зміна показника “виторг від реалізації” у порівнянні із планом | Пф

Ппл | 0,98 | 0,5 | 0,49

2. Зміна показника “дебіторська заборгованість” у порівнянні із плановою величиною | Дф

Дпл | 0 | 0,35 | 0

3. Зміна показника “вартість запасів на складі” у порівнянні із планом | Зф

Зпл | 1 | 0,15 | 0,15

Загальний результат розрахунку | К | - | 1 | 0,64

Загальний фонд для виплати винагороди доцільно представити у вигляді двох складових: 90% його нараховується за досягнення виробничих показників і рівня рентабельності продажів, а 10% — за досягнення оціночних показників, безпосередньо пов’язаних із процесом бюджетування (у такий спосіб почне формуватися фонд стимулювання за досягнення показників бюджетування) (табл. 4).

Таблиця 4

Визначення частки коштів, що спрямовують на

винагороду за досягнення показників системи бюджетування

Середньоарифметичний коефіцієнт інтегральної оцінки за звітний період (у частках) | Частка коштів, які спрямовують на винагороду, % від ФОП (без основної ЗП) | Частка фонду за стимулювання досягнення оціночних показників по бюджетуванню, %

1 і вище | 10 | 100

0,90 – 0,99 | 9 | 90

0,80 – 0,89 | 7 | 70

0,70 – 0,79 | 5 | 50

0,60 - 0,69 | 3 | 30

0,51 - 0,59 | 1 | 10

0,5 і нижче | 0 | 0

У діяльності будь-якого підприємства присутні ризик і невизначеність. Саме тому однією з найважливіших умов функціонування ефективної системи бюджетування є її використання в сукупності із процедурами ризик-менеджменту.

Облік ризиків у процесі бюджетування пропонується здійснювати шляхом складання на етапі планування декількох варіантів бюджету з різним ступенем ризику. Принципи обліку таких чинників наведено на рис.1.

Рис. 1. Облік ризику при бюджетуванні

Для здійснення розрахунків при формуванні бюджету ризики доцільно розділити на дві групи:

1. Ризик недоотримання доходів.

2. Ризик збільшення видаткової частини бюджету.

Аналіз внутрішньої сутності процесів, що відбуваються на підприємстві, наявність достовірної інформації дозволяють для оцінки ризику використовувати математичний апарат (методи теорії імовірності). На основі статистичних даних виконання плану по кожній статті бюджету підприємства за 2003 – 2006 рр. пропонується розрахувати параметри функції розподілу випадкових величин, які відбивають виконання плану. Для здійснення розрахунків використовувався Microsoft Excel. Наведені у табл. 5 розрахунки свідчать, що ризик недовиконання дохідної частини бюджету складає 26%, а ризик того, що витрати перевищать запланований рівень, складає 64%.

Оскільки бюджет підприємства є свого роду сценарієм його діяльності, то бажано мати декілька таких сценаріїв з урахуванням різного рівня ризику. Варіанти бюджету з незначним рівнем ризику можна умовно називати песимістичними, а варіанти, що допускають високий рівень ризику – оптимістичними.

Завдання на складання варіантів бюджету з урахуванням різних рівнів ризику зводиться до знаходження таких значень статей, щоб ризик їх невиконання дорівнювався деякому заздалегідь заданому значенню . Для спрощення розрахунків можна прийняти значення однаковим для всіх статей бюджету. Однак, якщо виникне така необхідність, то можна для окремих статей зафіксувати значення на певному рівні, якщо цей рівень заздалегідь відомий.

При цьому послідовність дій при складанні бюджету з урахуванням ризику така:

1. На основі даних усіх підрозділів складається песимістичний варіант бюджету (бюджет-мінімум) з умовно мінімальним рівнем ризику (умовним — тому, що звести нанівець усі ризики у принципі неможливо).

Таблиця 5

Розрахунок ризику для бюджету доходів і витрат підприємства

на прикладі АТ “Норд” на 2007 р.

Статті бюджету |

План

тис. грн. | Питома вага статті в загальній сумі доходів або витрат, % |

Ризик невиконання статті

ДОХОДИ

Чистий виторг від реалізації (без ПДВ), у тому числі:

за холодильники й морозильники | 813 943 | 79,03 | 0,2583

за машинокомплекти | 43 881 | 4,26 | 0,3691

інша реалізація | 172 035 | 16,71 | 0,2403

РАЗОМ ДОХОДІВ | 1 029 859 | 100,00 | 0,2600

ВИТРАТИ

I. Витрати на відтворення, у тому числі:

матеріальні витрати | 586 517 | 57,18 | 0,6233

транспортно-заготівельні витрати | 7 154 | 0,70 | 0,4617

енергоресурси | 9 870 | 0,96 | 0,3624

заробітна плата | 65 405 | 6,38 | 0,7177

податки | 51 157 | 4,99 | 0,7075

послуги | 45 729 | 4,46 | 0,6021

витрати на збут | 20 433 | 1,99 | 0,4406

бонусний фонд | 21 659 | 2,11 | 0,5518

відсоток за банківський кредит | 2 167 | 0,21 | 0,3157

страхування майна | 6 000 | 0,58 | 0,8182

витрати на гарантійний ремонт | 12 318 | 1,20 | 0,4670

інші витрати | 1 938 | 0,19 | 0,7048

Разом витрат | 830 347 | 80,96 | 0,6224

Витрати по іншій реалізації | 161 714 | 15,77 | 0,7299

Разом по розділу I | 992 061 | 96,73 | 0,6399

II. Витрати інвестиційної діяльності,у тому числі:

впровадження нових технологій | 6 992 | 0,68 | 0,7794

капітальний ремонт обладнання та будівель | 5 835 | 0,57 | 0,6557

капітальне будівництво | 5 413 | 0,53 | 0,6495

викуп землі | 3 342 | 0,32 | 0,0000

Разом по розділу II | 21 582 | 2,10 | 0,5927

III. Інші витрати, у тому числі:

утримання соціальної сфери | 4 727 | 0,46 | 0,8762

витрати на конвертацію валюти й курсова різниця | 800 | 0,08 | 0,7039

списання дебіторської заборгованості | 100 | 0,01 | 0,9334

Інші операційні витрати, усього, у тому числі: | 6 399 | 0,62 | 0,5266

утримання легкового автотранспорту | 460 | 0,04 | 0,8385

благодійна допомога | 1 000 | 0,10 | 0,0000

матеріальна допомога | 200 | 0,02 | 0,5108

інші витрати | 4 739 | 0,46 | 0,6081

Разом по розділу III | 12 026 | 1,17 | 0,6792

РАЗОМ ВИТРАТ | 1 025 669 | 100,00 | 0,6394

2. Після цього, при розгляді першого варіанта бюджету (бюджету-мінімуму) на засіданні бюджетного комітету (або іншого органу, що має на підприємстві функції з бюджетного планування) кожний центр планування повинен: визначити імовірні зміни свого бізнес-прогнозу убік поліпшення для досягнення необхідних для підприємства цільових показників; визначити необхідні заходи, що дозволяють виконати ці зміни й нейтралізувати можливі ризики; оцінити вартість заходів у грошовому вираженні; зіставити рівень витрат на виконання заходів з економічним ефектом від їх виконання.

У роботі розраховано варіанти бюджету для рівнів ризику 40% (оптимістич-ний сценарій), 30% (реалістичний сценарій) і 20% (песимістичний сценарій).

У сучасних умовах для ефективного управління ризиком виникає необхідність у такій структурі управління, яка відповідала б вимогам функціонування в умовах невизначеності. Найбільш ефективно підсистему управління ризиками запропоно-вано організувати шляхом виділення у структурі управління підприємством кон-кретної організаційної одиниці. При цьому не обов’язково діяльність по управлінню ризиками асоціювати з окремою структурною одиницею підприємства. Так, на АТ “Норд” функції розробки стратегії управління ризиками, їх систематизації, ураху-вання на стадії планування бюджетів, визначення заходів щодо управління ними пропоновано виконувати підрозділу ризик-менеджменту, у складі відділу економіки та цінової політики.

В роботі запропоновано до використання прийоми зниження ризику, а саме: покладаючись на страхові компанії, формуючи гнучкі стратегії, використовуючи засоби сформованого на підприємстві цільового фонду ризику (фінансові, матеріальні та інші резерви), що