ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД“

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені Вадима Гетьмана”

Нечипоренко Віталій Ігорович

УДК: 368.03:005.21

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В СТРАХОВИХ КОМПАНІЯХ

Спеціальність 08.00.08. – Гроші, фінанси і кредит

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

КИЇВ – 2008

Дисертацією є рукопис

Робота виконана на кафедрі страхування ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана” Міністерства освіти і науки України.

Науковий керівник: доктор економічних наук, професор

Осадець Семен Степанович,

ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана”,

завідувач кафедри страхування

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор

Базилевич Віктор Дмитрович,

Київський національний університет ім. Тараса Шевченка, декан економічного факультету

кандидат економічних наук, доцент

Шумелда Ярослав Павлович,

Центр підготовки і перепідготовки кадрів та інформаційно-аналітичного забезпечення страхової діяльності, завідувач кафедри страхування, м. Київ

Захист відбудеться _10_ березня 2008 р. о _12-00_ годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 26.006.04 ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана” за адресою: 03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1, ауд. 203.

З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана” за адресою: 03113, Київ, вул. Дехтярівська 49-г, ауд. 601.

Автореферат розісланий „_10_” лютого 2008 року

В.о. вченого секретаря

спеціалізованої вченої ради

доктор економічних наук,

професор Алексеєнко М.Д.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Високі темпи, але нестабільні тенденції розвитку страхового ринку України, процеси глобалізації, зростання присутності іноземних страховиків (більшість з яких економічно й методологічно потужніші від вітчизняних), значні потенційні можливості цього ринку і необхідність більш повного страхового забезпечення соціально-економічних потреб держави вимагають від керівників вітчизняних страхових компаній аналітично обґрунтованих, виважених та ефективних дій щодо стратегічного розвитку очолюваних ними компаній. Проте за умов недостатності науково-теоретичних і методологічних розробок, нормативно-регуляторної бази зі стратегічного планування (далі – СП), а також практичного досвіду цього виду планування забезпечити відповідну фінансову надійність, конкурентоспроможність і цілеспрямований, обґрунтовано прогнозований розвиток страховика досить проблематично. Стратегічні рішення керівниками компаній здебільшого приймаються інтуїтивно, шляхом спроб та помилок, аналогів чи копіювання. Є підстави стверджувати, що у вітчизняному страхуванні теорія і практика СП не набули належного розвитку через, насамперед, недооцінку ролі та значення цієї сфери управління, брак фахівців (науковців і практиків) з СП, а також нестабільність макроекономічних процесів у державі.

Водночас, дослідження в галузі економічної теорії та науково-методичні розробки зі стратегічного менеджменту після належного доопрацювання можуть бути ефективно застосовані в СП вітчизняних страхових компаній. Значний внесок до цих наукових надбань зробили західні вчені-економісти та дослідники І.Адізес, Е.Демінг, Р.Джейкобс, Р.Каплан, Д.Кемпбел, М.Кеннерлі, Д.Кревенс, С.Левицьки, Г.Нів, П.Нівен, Е.Нілі, Д.Нортон, М.Портер, Гр.Рейтер, Дж. Стонхауз, Р.Уільямс, Б.Фелпс, Д.Хассі, Р.Холлі, Дж.Чампі, А.Чандлер, К.У.Чан. Серед українських вчених та дослідників – це В.Базилевич, О.Барановський, С.Бушуєв, К.Воблий, О.Гаманкова, В.Єрмілов, М.Клапків, В.Нємцов, С.Осадець, В.Савчук. З числа російських – І.Авєрчев, В.Гамаюнов, А.Гвозденко, А.Зубєц, В.Єлиферов, Є.Коломін, М.Ніколенко, В.Рєпін, С.Філонович, Т.Федорова, В.Хруцкій, В.Шахов, Р.Юлдашев. Проте наявні дослідження у практиці СП страхових компаній можуть бути використані лише ситуативно чи фрагментарно. Передусім бракує формалізації повної процедури СП, методів розробки місії, бачення, логічного ланцюга „цілі – план – корпоративна культура – мотивація – контроль – корегування…”. Окремого розгляду й адаптації потребують новітні розробки в галузі стратегічного менеджменту. Наукова і практична значимість цих питань визначили вибір теми дисертаційного дослідження, її мету і завдання.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана у відповідності з планом науково-дослідних робіт кафедри страхування ДВНЗ „Київський національний економічний університет ім. Вадима Гетьмана” і є складовою тем „Удосконалення управління фінансами підприємств та розвиток ринку страхових послуг” (номер державної реєстрації – 0101V009213) та „Система страхового захисту в умовах розбудови соціально-орієнтованої ринкової економіки” (номер державної реєстрації – 0106U004360). Автором роботи систематизовані глосарій, суб’єкти СП, їх взаємовідносини, а також показники СП.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є наукове обґрунтування теоретичних засад і практичних технологій, форм та методів СП страхової компанії з опрацюванням основних факторів і фінансових показників, які в цьому плануванні застосовуються. Для досягнення означеної мети ставилися такі завдання:

- вивчити та узагальнити відповідну теоретичну базу, на підставі чого конкретизувати понятійний апарат, об’єкт та суб’єкти процесу СП у страхових компаніях;

- за результатами аналізу принципів і міжнародних стандартів СП діяльності страховика обґрунтувати доцільність та розробити основні стадії і етапи процесу цього планування;

- на підставі отриманих даних сформувати основні фактори та кількісні показники в розробці та реалізації стратегії страховика;

- визначити взаємозв’язок СП із системою бюджетування та операційно-вартісним аналізом у страховій компанії;

- уточнити етапи й основні методи технології СП діяльності страхової компанії на базі SWOT-аналізу та системи збалансованих показників.

Об’єктом дослідження є стратегічне управління діяльністю страхової компанії.

Предметом дослідження є теоретичні основи та прикладні методичні підходи до організації процесу СП страхової компанії.

Методи дослідження. Методологічною базою теоретичного дослідження обрано діалектичний метод наукового пізнання і системний підхід до застосування положень економічної теорії, а саме макро- та мікроекономіки, економічного аналізу та прогнозування, фінансів підприємств, стратегічного менеджменту і страхування – при визначенні суті і значення СП страхової компанії; аналіз залежності, взаємозв’язку, ситуаційний, альтернативної гіпотези, ієрархічної кластеризації, декомпозиції – при розробці процедури СП, визначенні основних факторів і показників; ідеального об’єкта, інтерактивного ефекту та факторної моделі – при формуванні варіантів і декомпозиції стратегічної мети, оргструктури, критеріїв ефективності праці. Наочність і можливість порівняння забезпечувалися методами групування, графічного і табличного відображення даних. Ефективність значної частини розробок досліджувалась методами практичного впровадження, неформальних інтерв`ю, експертного опитування, анкетування та фокус-груп.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у розробці і доведенні до впровадження комплексу системи методів СП в діяльності страхової компанії. Основні результати, одержані здобувачем у процесі розв’язання поставлених у дисертації завдань, що відображають наукову новизну, полягають у наступному:

вперше:

- запропоновано системне поєднання фінансових і нефінансових показників СП страхової компанії, застосування якого забезпечує вимірюваність, контрольованість і можливість поточних коректив у процесі розробки та реалізації стратегічного плану;

- доведено доцільність декомпозиції стратегічної мети страховика за ознаками „страхові продукти”, „регіональні підрозділи”, „канали продажів”, „клієнти” та формування на їх базі вертикалей функціонального підпорядкування в оргструктурі страховика з метою визначення пріоритетів у розподілі ресурсів, проблемних зон у діяльності страхової компанії та персоніфікації відповідальності при реалізації стратегічного плану;

- розроблено процедуру поточної оцінки стану основних бізнес-процесів страхової компанії та визначення на базі цієї оцінки ефективності адміністративних заходів страховика по досягненню стратегічної мети;

удосконалено:

- систему критеріїв ефективності роботи персоналу підрозділів страхової компанії, що формують дохід, та підрозділів забезпечення у фінансових і кількісних нефінансових показниках за методами процесного нормування, комплексної оцінки, оцінки по продуктах та відхилень;

- визначення поняття „бачення” у СП страховика та його характерних ознак, а саме: конкретизовано його функції, принципи, порядок розробки і застосування, а також орієнтовний перелік фінансових і нефінансових показників, що містить у собі бачення;

набули подальшого розвитку:

- методичний підхід до обґрунтування стратегічних планових показників страховика за статтею „валовий збір страхових премій” для регіональних підрозділів та по окремих видах страхування з використанням математичного апарату і побудови прогнозних та порівняльних трендів;

- технологічні прийоми, заходи й умови розробки СП страхової компанії, а саме: застосування корпоративних стандартів і ексклюзивних гарантій для забезпечення планових якісних показників по обслуговуванню внутрішніх і зовнішніх клієнтів; потреба та межі конфіденційності у процесі розробки і реалізації стратегії; застосування процесної форми організації роботи персоналу відповідно до унормованих політик, процедур і технологічних інструкцій; порядок складання стратегічної карти страхової компанії за методом системи збалансованих показників; класифікація факторів у SWOT-аналізі та метод бенчмаркінгу.

Практичне значення одержаних результатів дослідження. Науково-методичні результати дослідження, а також висновки і пропозиції роботи призначені для практичного застосування в діяльності страхових компаній та при підготовці фахівців галузі. Вони використані у розробці програми і методичних матеріалів курсу підготовки і підвищення кваліфікації керівників страхових компаній та взяті до подальшого використання у частині аналізу управління стратегічним розвитком й регулювання вимог до страховиків щодо забезпечення належної надійності і виваженості рішень у довготерміновій перспективі (довідка Державної комісії з регулювання ринків фінансових послуг України від 23.10.07 р. № 11880/04-10).

Практичне впровадження отримали методика СП і аналіз основних факторів у діяльності Ліги страхових організацій України (довідка ЛСОУ № 584/ІІІ-6 від 23.10.07 р.). В ЗАТ „Страхова група „ТАС” у 2002 – 2007 рр. реалізовано стратегію розвитку мережі агентів-фізичних осіб, яка досягла чисельності понад 2500 осіб; проведено ряд сесій СП; впроваджено організаційно-штатну структуру компанії із застосуванням методу вертикалей функціонального підпорядкування; введено трирівневу систему регламентації діяльності „політики/процедури/технологічні інструкції”; впроваджено систему фінансових та нефінансових критеріїв ефективності праці персоналу (довідка ЗАТ „Страхова група „ТАС” № Г.02.00/2145/1 від 15.05.2007 р.). У ВАТ „Страхове товариство „Іллічівське” реалізовано метод декомпозиції стратегічної мети, формування вертикалей функціонального підпорядкування, визначення критеріїв ефективності праці персоналу, впроваджено процедуру СП (довідка № 2246-р від 25.10.2007 р.).

Результати дослідження використані також у педагогічній діяльності здобувача під час роботи в КНЕУ ім. Вадима Гетьмана, зокрема при підготовці розділу підручника “Страхування”, формуванні навчально-методичного магістерського комплексу “Страховий менеджмент”, темах лекцій із дисциплін Страхування” та “Страховий менеджмент” (довідка КНЕУ ім. В.Гетьмана від 25.10.2007 р.).

Особистий внесок здобувача. Дисертаційна робота є результатом самостійного наукового дослідження. Наукові положення, висновки і рекомендації, викладені в дисертації, належать особисто автору та є його внеском у розвиток теорії і практики стратегічного планування у страхових компаніях. Особистий внесок автора репрезентують також друковані роботи, список яких подано окремо.

Апробація результатів дисертації. Основні положення дисертації представлені у вигляді доповідей на трьох міжнародних науково-практичних конференціях: Міжнародний форум „Інновації. Інвестиції. Інтеграція. Механізми та інструменти становлення інвестиційно-інноваційної моделі економічного розвитку України за умов глобалізації” (м. Київ, 2004 р.); Міжнародна науково-практична конференція „Формування нової парадигми страхування” (м. Київ, КНУ ім. Тараса Шевченка, 2005 р.); Міжнародна науково-практична конференція „Формування конкурентоспроможного страхового ринку України в умовах глобалізації” (м. Київ, КНУ ім.Тараса Шевченка, 2006 р.).

Публікації. Основні положення дисертації опубліковано у 19-ти наукових статтях загальним обсягом 6,54 д.а., з них: у 5-ти фахових наукових (1,5 д.а.) й 14-ти інших виданнях (5,04 д.а.).

Структура та обсяг дисертаційної роботи. Дисертація складається зі вступу, трьох розділів, висновків, додатків та списку використаних джерел. Загальний обсяг дисертаційної роботи становить 178 сторінок комп’ютерного тексту і містить 25 таблиць на 13-ти сторінках, 11 рисунків на 5-ти сторінках і 14 додатків на 25-ти сторінках. Список використаних джерел включає 197 найменувань на 17-ти сторінках.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертаційної роботи, сформульовано її мету і задачі, визначено об’єкт і предмет дослідження, висвітлено наукову новизну та практичне значення отриманих результатів.

У розділі 1 „Базові вимоги та передумови до впровадження стратегічного планування страховика” проведено аналіз динаміки розвитку вітчизняного страхового ринку, що характеризується відсутністю стабільності і цілеспрямованого перспективного розвитку. Це стосується, передусім, кількості страхових компаній, що діють на ринку, обсягу зібраних страхових премій відносно ВВП держави, співвідношення зібраних премій і страхових виплат, знецінення резервів, які формують страховики, за умов, коли рівень інфляції перевищує приріст страхових премій, відставання темпів зростання вітчизняного „non-life” страхування від цього показника у країнах Центральної та Східної Європи. Зазначені процеси є наслідком: 1. Застосування заходів державного регулювання страхового ринку. 2. Конкуренції вітчизняних страховиків між собою та з іноземними колегами. 3. Недосконалої науково-теоретичної та нормативно-регуляторної бази СП. 4. Низької ефективності дій по залученню можливостей страхування для розвитку вітчизняної економіки. 5. Прояву суттєвих помилок і прорахунків у СП чи ігнорування цього виду стратегічного управління в окремих страхових компаніях. Якщо перші два чинники є конструктивними і бажаними для розвитку страхового ринку, третій – незадіяний резерв, то четвертий і п’ятий свідчать про наявні прогалини у розбудові страхового ринку з боку держави і безумовно руйнівні з огляду на втрату грошових ресурсів для інвесторів та дефіцит фахівців для галузі.

Цілком очевидно, що розв’язання вказаних проблем повинно впорядкувати СП страховика, проте у даній сфері менеджменту до цього часу відсутня не тільки досконала науково-теоретична та методично-прикладна бази, але й загально прийнятий глосарій. Останній дає таку кількість понять „стратегія” та „стратегічне планування”, які, за висловом Дж.Траута, для користувачів „не дають нічого, окрім розгубленості”. Проведене дослідження дало підстави автору запропонувати такі визначення:

Стратегія – це встановлені цілі, визначені ресурси і сплановані дії, співпов’язані і взаємозалежні, що мають бути узгоджені між собою в якісних характеристиках та чітко визначені і збалансовані у кількісних показниках.

Функція – виконання елементарної частини загальної роботи, що однозначно трактується виконавцями і замовниками, має вхід та вихід, або початок, зміну, кінець і власний під-продукт. Головною функцією стратегії є досягнення мети шляхом оптимального використання ресурсів у процесі надання продуктів споживачам.

Стратегічне планування (СП) – визначення довгострокових цілей, вибір оптимальних шляхів їх досягнення з найбільш ефективним використанням наявних ресурсів, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, а також коригування як обраних шляхів і цілей, так і поточної діяльності страховика.

В роботі у трьох напрямках проведено дослідження впливу урядових державних органів на формування і реалізацію стратегії страховими компаніями. Перший – історичний, на теренах сучасної України від 1786 р. до 90-х років ХХ сторіччя. Другий – нинішнього стану стратегічного менеджменту у страхуванні за кордоном, безпосередньо в 11-ти країнах. Третій – у вимогах і рекомендаціях Міжнародної асоціації органів нагляду за страховою діяльністю та Директивах ЄС. Висновок – в історії і сучасній практиці страхування пройдений чималий шлях розвитку і напрацьовано досвід, який можна використовувати у вітчизняній страховій практиці. Постає питання: хто передусім зацікавлений в організації СП страховика? Чи співпадають інтереси цих суб’єктів? Для визначення вказаних суб’єктів досліджено логічний ланцюг: замовник – мета – стратегічний план – реалізація – продукт – споживач. „Замовник” є родовим поняттям, яке включає: 1. Засновники; 2. Акціонери; 3. Топ-менеджери; 4. Персонал; 5. Страхувальники; 6. Партнери; 7. Державний регулятор; 8. Об’єднання страховиків. Кожна із цих категорій має безпосереднє відношення і власні інтереси до діяльності страховика, які можуть бути: а) ідентичними; б) незалежними; в) протилежними. Типовими завданнями перелічених суб’єктів страховикові у дослідженні визначено наступні (табл.1):

1. Від засновників страховика (акціонерів): А. Ринкова вартість страхової компанії; Б. Прибуток; В. Фінансова надійність; Г. Рентабельність; Н. Стратегічне управління компанією.

2. Від акціонерів, додатково до завдань від категорії 1: Д. Наявність чіткої стратегії; Е. Ріст доходів на акцію; Є. Досвід керівників; Ж. Витрати на дослідження і розвиток; З. Частка ринку; И. Управління ризиками.

3. Від топ-менеджерів, окрім визначених категоріями 1 та 2: І. Обсяг доходів і баланс портфеля; Ї. Рівень збитковості; Й. Адміністративні витрати; К. Рівень неопераційних доходів; Л. Диверсифікація діяльності; М. Формування конкурентних переваг; О. Кваліфікований персонал; П. Власна „ринкова вартість”; Р. Частка отриманого прибутку; Т. Соціальний пакет.

4. Від персоналу завдання В, Д, Ж, З, І, Ї, Й, Л, М, Н, О, П, Т, а також: Р. Мотивація від прибутку; С. Кар’єрний ріст; У. Умови праці та власна безпека.

5. Від страхувальників завдання В, Є, М, Н, О, а також: Ф. Якість послуг, передбачуваність, простота; Х. Цінова привабливість.

6. Від партнерів завдання В, Д, Є, Ж, З, И, І, Л, М, Н, О, Ф, Х, а також: Ц. Цінова привабливість; Ч. Гарантії та стандарти обслуговування.

7. Від державного регулятора завдання Б, В, Д, Є, Н, О, Ф.

8. Від об’єднань страховиків завдання Б, В, Д, Є, Ж, И, Н, О, Ф, Ч, та Ш. Участь у заходах перспективного розвитку страхового ринку і пропаганди страхування як інституту соціального захисту.

Аналіз даних показує, що найбільш зацікавлені у результатах СП є топ-менеджери (21 завдання), персонал (16) та партнери (15). Усі вісім категорій замовників зацікавлені у фінансовій надійності компанії, а питання СП є осердям усієї системи менеджменту страховика. Його недооцінка негативно впливає як на інтереси зазначених категорій, так і на сам процес життєвого циклу страховика.

Таблиця 1

Категорії замовників типових завдань стратегічного плану страховика

№ | Категорії | Завдання (продукти) стратегічного плану | Всього | А | Б | В | Г | Д | Е | Є | Ж | З | И | І | Ї | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | 1 | Засновники | + | +

56 | + | +

5

6 | + | + | + | + | + | + | + | 11 | 2 | Інвестори |

+ | +

56 | + | +

5

6 | + | +

5

6 | + | + | + | + | 10 | 3 | Топ-мене-джери | + | +

56 | + | +

5

6 | + | +

5

6 | + | +

1

2 | + | + | + | + |

+1

2 | + | + | + | + | +

1

2 | + | +

1

2 | + | 21 | 4 | Персонал | + | + |

+

1

2 | + | + | + |

+1

2 | + | + | + | + | + | +

1

2 | + | + | + | 16 | 5 | Страхуваль-ники |

+ | + | + | + | + | + | +

3

4 | 7 | 6 | Партнери |

+ | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | +

3

4 | +

3

4 | + | 15 | 7 | Держ-регулятор | + | + | + | + | + | + | + | 7 | 8 | Об’єднання | + | + | + | + | +

1

2 | + | + | + | + | + | + | 11 | Всього | 3 | 5 | 8 | 6 | 7 | 3 | 7 | 5 | 5 | 5 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 4 | 8 | 5 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 2 | 1 | 2 | 1 |

Примітка: В таблиці цифра під знаком „+” вказує категорію замовника, завдання від якого є умовно протилежними до завдання даного замовника.

Одним із принципово важливих у діяльності керівників вищої ланки є вміння забезпечувати компроміс протилежних інтересів різних категорій. Тут постає питання конфіденційності в процесі СП. З огляду на практичне застосування мінімально необхідна і достатня конфіденційність у процесі СП має базуватися на засадах , викладених у таблиці 2.

При цьому мають бути реалізовані наступні принципи:1) Запропонована ідея з моменту подання стає власністю компанії, при відповідній мотивації автора; 2) Кожне обмеження у розповсюдженні інформації має бути обґрунтоване, унормоване та стимульоване; 3) Суть перемоги – у випередженні конкурентів; 4) Стратегія – це спочатку ідея, що потребує захисту і розвитку, далі – мета, що вимагає наполегливої праці колективу, і на завершення – відомий широким колам предмет корпоративної гордості.

Таблиця 2

Межі розповсюдження інформації про стратегію страховика

№ етапу | Етапи життєвого циклу стратегії | Категорії персоналу та межі розповсюдження інформації | Автор ідеї | Ініціативна група | Топ-менеджмент | ГСП * | Лінійні керівники | Персонал | Партнери | ЗМІ та клієнти | 1 | Поява ідеї стратегії | + | 2 | Схвалення ініціативною групою | + | + | 3 | Розгляд топ-менеджерами | + | + | +

4 | Рішення про: | А | Схвалення | + | + | + | + | В | Додаткове вивчення | + | + | +

С | Перенесення на перспективу | + | + | + | D | Відхилення | + | + | + | 5 | Складання стратегічного плану ГСП | + | + | + | + | 6 | Затвердження наглядовою радою | + | + | + | + | 7 | Інформування лінійних керівників | + | + | + | + | + | 8 | Постановка завдань виконавцям | + | + | + | + | + | + | 9 | Інформування партнерів | + | + | + | + | + | + | + | 10 | Інформування страхувальників | + | + | + | + | + | + | + | + | 11 | Контроль і корективи | + | + | + | + | + | 12 | Іміджеві рекламні акції: | A | На початку реалізації стратегії | + | + | + | + | + | + | + | + | B | По ходу реалізації стратегії | + | + | + | + | + | + | + | +

CПри завершенні стратегії | + | + | + | + | + | + | + | + | *ГСП – група фахівців із СП страховика.

У розділі 2 „Основні фактори, показники та параметри у стратегічному плануванні страховика” розглянуто базові елементи системи СП, якими є фактори (умови, рушійні сили, причини процесу), показники (кількісний вимірник фактору) та параметри (величина, що відображає точний стан фактора за окремим показником). Відправним пунктом СП є визначення стратегічної цілі: 1. Ринкова вартість страхової компанії, або 2. Рентабельність власного капіталу; 3. Частка страхового ринку; 4. Темпи приросту; 5. Додатково: по мережі та каналах продажів, перестрахуванню та ін.

Наступними етапами СП є: „Місія”, стосовно якої автор визначає – це основне призначення компанії, що за змістом є сутністю існування компанії, а за формою - закликом до ефективної діяльності персоналу по виконанню цього призначення. Це колективне рішення компанії, що є результатом кількох ітерацій по вертикалі. „Бачення” – чи не найменш досліджений та задіяний на практиці метод, хоча при уважному розгляді він постає досить потужним управлінським ресурсом. На думку дисертанта, бачення – це затверджений нормативний акт страхової компанії, що розробляється у процесі СП, корегується зі змінами ринку і стратегічних цілей, являє собою образ бажаного майбутнього компанії на конкретну дату з відображенням стратегічної цілі у розділах: 1. Доходи; 2. Сервіс для клієнтів; 3. Мотивація персоналу; 4. Умови роботи персоналу; 5. Рівень менеджменту. Якщо ціль відповідає на питання „Що мати?”, стратегія – „Як досягти?”, то бачення – „Якими бути?”.

Головним ресурсом у процесі СП є „персонал”, а ставлення працівників до дорученої справи та рівень фахової відповідності – його базові показники. Для їхнього формування за принципом „від керівництва в компанію” впроваджується корпоративна культура, якою є, за визначенням автора дослідження, набір певних вимог, обмежень, норм і правил у страховій компанії, які прийняті й виконуються більшістю її персоналу та формують традиції для реалізації місії і цілей страховика.

Наступним етапом є структуризація стратегічної мети, або її декомпозиція по якісних і кількісних показниках – авторська назва методу „квадрат цілей”. На рис. 1 показано метод декомпозиції стратегічної цілі компанії у частині валового збору страхових платежів.

У ході роботи розроблені також розширений варіант декомпозиції плану по доходах компанії (з пролонгацією та перехресними продажами), філії та аквізитора, що дозволяє персоніфікувати відповідальність. На практиці показниками, які потребують об’єктивного обґрунтування, є розподіл плану по регіональних підрозділах та по видах страхових продуктів. Розв’язати задачу можливо наступним методом:

1. Визначити коефіцієнт тренду розвитку страхового ринку Тр за n років:

,

де ?Pr n2 – Сума валового збору страхових платежів у цілому по ринку за другу половину з n визначених років; ?Pr n1 – Сума валового збору страхових платежів в цілому по ринку за першу половину з n визначених років. Цей коефіцієнт показує, як має зростати плановий показник збору платежів даної страхової компанії для збереження існуючої частки ринку.

2. В разі, коли прийнято стратегічне рішення щодо зростання частки ринку компанії (Чр1) з X % до Y % (Чр2) за Z років, - коефіцієнт збільшення валового збору премій компанії Кзвз:

.

3. Коефіцієнт частки регіонального підрозділу – Кчрп у загальному обсязі валового збору платежів компанією визначається в такому порядку:

а) ?Pr по компанії за рік

Квзп середній по компанії = --------------------------------,

ВВП у державі за рік

де Квзп – відсоток валового збору платежів компанією відносно ВВП у державі.

б) ?Pr по філії за рік

Кчрп = -----------------------------.

ВВП у регіоні за рік

Цей показник дозволяє не тільки математично визначити плановий обсяг збору премій регіональним підрозділом, але й розробити рейтинг філій за показником „частка збору страхової премії філії відносно ВВП регіону”, або визначити цей показник на душу населення. Стосовно розподілу плану по видах страхових продуктів за базові пропорції беруться валові показники по ринку. Далі визначення йде за вищевказаним методом. При формуванні бажаного страхового портфеля зі збільшенням частки менш збиткових продуктів доцільно впровадити відповідну систему мотивації.

Одним з найбільш дискусійних питань у поточній діяльності страхової компанії є формування організаційної структури. Важливість дискусії обумовлена низкою обставин, серед яких: 1. Постійний пошук можливості найефективнішого використання ресурсів; 2. Спеціалізація як поділ праці на окремі операції (застосування ефекту кривої досвіду по Б.Хендерсону); 3. Впровадження персоніфікованого планування і мотивації, залежної від результату; 4. Принципи Е.Демінга „ламайте бар’єри між підрозділами”, та І.Адізеса – передвісниками „розвиненої бюрократизації і смерті” компанії є міжструктурні конфлікти. Що ж, на думку дисертанта, має бути покладене в основу проектування оргструктури?

1. Формування структурних підрозділів по декомпозиції за квадратом цілей (див. рис. 1); 2. Визначення вертикалей функціонального підпорядкування за ознакою „Аквізиція” та принципом „зверху вниз”; 3. Формування вертикалей забезпечення за принципом „від внутрішнього клієнта”. При цьому може бути розроблена електронна версія (Web-сторінки) оргструктури з розширенням: 1. Титульний лист. Зміст і інструкція користувачеві; 2. Загальний вигляд оргструктури; 3. Окремий структурний підрозділ; 4. Посади в підрозділі; 5. Посадова інструкція; 6. Продукти, які створюються на цій посаді; 7. Процедура створення продукту; 8. План; 9. Фактичне виконання за контрольний період; 10. Умови мотивації (доступ обмежений); 11. Журнал зауважень та побажань; 12. „Басейн функцій” (що тимчасово не розподілені).

Подальшим розвитком цих пропозицій є трирівнева регламентація: 1) політика – основні принципи реалізації стратегії у певній сфері діяльності компанії (Що робити?); 2) процедура – взаємовідносини двох і більше співробітників чи підрозділів, які беруть участь в одному технологічному процесі (Кому робити?); 3) технологічна інструкція – порядок виконання конкретної роботи окремим працівником (Як робити?). Це дозволить впровадити процесний підхід і реалізацію стратегії на умовах: ресурси мобільні, а їх використання контрольоване; функції, процеси і продукти мають конкретні й однозначні показники; плани персоніфіковані, детерміновані зі стратегічною метою і обґрунтовані, далі – перейти до корпоративних стандартів та критеріїв ефективності роботи персоналу за методами процесного нормування, відхилень, оцінки комплексної та за продуктами.

У розділі 3 „Фінансові показники на стадіях розробки та реалізації стратегії страховика” основна увага приділена практичному використанню результатів досліджень. Так, з огляду на обґрунтованість прогнозів раціональним терміном СП в умовах вітчизняного страхування слід вважати три роки зі щорічними корективами. Розроблено процедуру складання страховиком щорічного плану на базі методу SWOT-аналізу та варіанти його прикладного застосування: визначено 17 факторів зовнішнього та 23 внутрішнього середовища страховика, розроблено рекомендації до застосування бенчмаркінгу, запропоновано надати кожному факторові ваговий коефіцієнт та трирівневу градацію. Це дасть змогу застосувати математичні методи обрахунків рівня і динаміки показників, а також визначати ті критичні фактори, які на рівні „незадовільно” поставлять під сумнів успішність процесу. Дана інформація дозволить впровадити метод кокпіт-менеджменту.

Для кількісного аналізу застосований авторський метод оптимізації параметрів для розподілу наявних ресурсів за об’єктивно визначеними пріоритетами. Подальше формування планових заходів можливе за методом „кайдзен” (постійне покращення) і методом “ідеї прориву”, під яким автор розуміє кардинальне стратегічне рішення з метою отримання довгострокової конкурентної переваги.

Наведено приклади таких “ідей прориву” в діяльності ЗАТ „Страхова група „ТАС”: 1. ”Розвиток клієнтської бази” (2001 р.); 2. „Диверсифікація страхового портфеля по видах страхування” (2001 р.); 3. „Розвиток мережі агентів-фізичних осіб” (2002 р.); 4. „Розвиток мережі центрів продажів і віддалених робочих місць” (2003 р.).

При встановленні планового обсягу доходів на певну дату виникає об’єктивне протиріччя в позиціях топ-менеджменту і виконавців. Воно, як правило, викликане, з одного боку, постановкою задачі збільшення обсягів збору платежів, а з іншого – моральною неготовністю виконавців. Це протиріччя назване автором принципом „кавового зерна”, суть якого викладена на рис.2, де А і Б – відповідно поточний і плановий обсяг збору платежів, В і Д – графіки досягнення плану на погляд керівників і виконавців, Г та Е – зони припустимих графіків (планів досягнення).

Автором розроблений макет стратегічної карти страховика за системою збалансованих показників Д.Нортона та Р.Каплана, проте застосування цього методу можливе лише для крупних компаній, що мають не тільки розвинений фінансовий менеджмент, але й потужну інформаційну базу. На початковому етапі практично в кожній страховій компанії впровадження системи можливе за методом, відпрацьованим дисертантом (рис.3), що передбачає узгодження (балансування) показників як по вертикалі, так і по горизонталі. При цьому: X, Y, Z – показники підрозділів, що приносять дохід; а, в, с… - показники підрозділів забезпечення. А узгодження відбувається як хронологічно, так і в кількісному вимірі.

У дослідженні проведено синтез процесів бюджетування та СП, який доводить, що бюджетування у стратегічному періоді є важливим інструментом, який поєднує головні елементи процесу СП: мету, оцифроване бачення, етапи реалізації стратегії, контрольні параметри і критерії поточної діяльності, а також дозволяє визначати ефект адмінзаходів. По факторах „доходи” і „витрати” для практичного використання опрацьований метод операційно-орієнтованого обліку витрат, подано формули розрахунку цих витрат і принципи управління ними („клієнто-, продукто-, канало-орієнтований”).

Завершує дослідження розроблена автором процедура щорічного СП, яка в 2004 – 2007 рр. пройшла апробацію у ряді страхових компаній.

ВИСНОВКИ

У дисертації подано теоретичне узагальнення та запропоновано нове розв’язання актуального наукового завдання щодо розробки процесу СП у страхових компаніях, що дозволило зробити ряд методологічних та науково-практичних висновків, а саме:

1. СП потребує значно більшої уваги від керівників страхових компаній. Нехтування ним призводить у діяльності страховика до надмірного ризику і втрат темпів розвитку, фінансових резервів, ресурсів, а також позбавлення ліцензій.

2. Наявна науково-методична база страхового менеджменту не має цілісної, ґрунтовно розробленої, апробованої системи методів СП у страхуванні. Існуючі розробки (як у страхуванні, так і суміжних галузях) – не узгоджені, строкаті й різнорідні, а в окремих питаннях суперечливі й взаємовиключні.

3. СП – це визначення довгострокових цілей (1), вибір оптимальних шляхів їх досягнення (2) з найбільш ефективним використанням наявних ресурсів (3), моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовищ, а також корегування як обраних цілей і шляхів, так і поточної діяльності страховика. Всі три складові –співпов’язані, взаємозалежні, мають бути визначені в якісних характеристиках та збалансовані у кількісних показниках.

4. Фінансові показники в процесі розробки і реалізації стратегії страховика відображають динаміку його розвитку і є констатуючими, або прогнозними. Вимірювані нефінансові показники, що відповідають на питання: „Як досягти?”, є базовими. Головним у процесі СП є: вибрати найважливіші фактори; надати їм кількісні вимірники та забезпечити контроль; визначити показники як базу для мотивації персоналу та контролювати по них наближення до стратегічної мети і корегувати динаміку.

5. Основні групи суб’єктів, що безпосередньо зацікавлені в розробці й ефективній реалізації стратегії страховиком, мають різнопланові, а окремі – й протилежні інтереси щодо діяльності страховика, а з вимог конфіденційності – різний рівень доступу до змісту і вплив на реалізацію стратегії. Їхні цілі у довготривалій перспективі мають бути збалансованими і співузгодженими.

6. Основними варіантами стратегічної цілі вітчизняної страхової компанії у сучасних умовах є її ринкова вартість, рентабельність власного капіталу, частка страхового ринку, темпи приросту доходів та інші, вже в операційній діяльності страховика.

7. Місія – це основне призначення компанії, що за змістом є сутністю існування компанії, а за формою - закликом до ефективної діяльності персоналу по виконанню цього призначення, та відповідає на питання: Що робить компанія? Як? Для кого? Бачення – стратегічна мета страховика у формі описаного образу її бажаного майбутнього на конкретну дату. Якщо ціль відповідає на питання „Що мати?”, стратегія – „Як досягти?”, то бачення – „Якими бути?”.

8. Персонал – найважливіший ресурс страховика, який розробляє стратегію, втілює місію, формує бачення і реалізує стратегічний план. Ставлення персоналу до дорученої справи і рівень фахової відповідальності – базові якісні показники його діяльності, що мають бути унормовані у цифрових показниках.

9. План валового збору страхових платежів (базового показника в стратегічному плануванні) по компанії декомпонується за напрямками: клієнти; канали продажів; види страхових продуктів; підрозділи продажів та ін. При цьому має бути реалізований головний принцип – персональна відповідальність і мотивація щодо кожного стратегічного рішення і заходу по його реалізації.

10. Початком реалізації стратегії є розробка чи корегування організаційної структури страховика, що відповідає таким вимогам: вертикально інтегрована, багатомірна, клієнтоорієнтована, персоніфікована за кінцевими результатами, з трирівневою регламентацією діяльності, операційно-вартісним аналізом та диференційованою системою оплати праці.

11. В умовах динаміки нинішніх економічних процесів в Україні, за достатньої обґрунтованості і передбачуваності прогнозів, найбільший термін СП пропонується в три роки, при середньостроковому плануванні – півтора-два роки. При цьому план необхідно щорічно переглядати за висновками SWOT-аналізу і відповідно корегувати.

12. Суттю логічного зв’язку СП із процесами фінансово-економічного управління є використання факторів-визначників (бюджетування і фінансовий аналіз) та наступне оперування факторами-творцями (стратегічне й оперативне планування, управлінський облік). Ці дві групи факторів є співповязаними. Перші становлять декомпоновані цілі компанії з відображенням поточного стану і тенденцій, а другі забезпечують формування переліку і вибір варіантів розвитку, встановлення й управління причинно-наслідковими зв’язками, вибір пріоритетів та їх ранжування, а також контроль динаміки процесів.

13. СП як базова функція страхового менеджменту має бути унормоване на рівні державного страхового нагляду по уніфікованих факторах-визначниках у частині забезпечення надійності, прогнозованості та контрольованості. За умов виникнення критичних показників по цих факторах слід застосовувати регуляторні заходи.

14. Акціонерам страхових компаній доцільно впровадити формалізовану звітність виконавчої дирекції (топ-менедежерів), проект якої має бути розроблений керівництвом страховика і містити, окрім стратегічних цілей, місії, бачення, порівняльні характеристики з індикативними показниками по ринку і динаміку власних показників стратегічного розвитку.

15. Керівництву страхової компанії доцільно: проводити декомпозицію стратегічної мети за показником „Доходи від страхової діяльності” по чотирьох факторах із подальшим розгортанням за методом “дерева цілей” до найнижчої ланки фахівців вертикалей продажів; на базі системи стратегічного бюджетування впровадити метод операційно-вартісного аналізу та відповідного управління витратними статтями у стратегічному періоді.

Список опублікованих праць за темою дисертації

У наукових фахових виданнях:

1. Нечипоренко В.І. Щодо засобів стратегічного менеджменту страховика // Вісник Тернопільської академії народного господарства. – Тернопіль: Економічна думка, 2001. –