Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, потрапляють в одну категорію: розширення повноважень робітників, тобто більш інтенсивне залучення їх у діяльність компанії і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Таке розширення повноважень накладає на робітників більше обов'язків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи компанії.

Компанія "Федерал Експрес" була піонером у впровадженні цих методів (відомих також як "колективне керування"). Службовцям "Фед Экс" дається право брати участь у прийнятті рішень про наймання і просування по службі на своїй ділянці роботи, працювати в групі контролю за якістю продукції, вибирати своїх представників для спільної роботи з керівником щодо вирішення оперативних і кадрових питань і подавати скарги в будь-який ревізійний орган за своїм розсудом. Ці й інші методи притягнення робітників

до участі в справах компанії допомагають створити атмосферу єднання і підсилити лояльність працівників стосовно неї.

Основним методом розширення повноважень службовців є формування робочих команд, що працюють на принципах самоврядування. Такі команди складаються з груп робітників, що самі визначають свої задачі, шукають нові шляхи їхнього рішення і, по суті, самі керують своєю роботою. Опитуванння компаній, що використовують цей метод, показав, що такі команди формуються різними способами і нараховують від 6 до 32 чоловік. У результаті успішної роботи цих команд скоротилися витрати на робочу силу, підвищилася продуктивність праці, поліпшилася якість продукції і моральний дух робітників. Основні трудності при організації команд, про які повідомляли робітники і менеджери, зводяться до недостатнього уміння використовувати таку систему, недовірі робітників до керівництва й опору з боку менеджерів.

Ідея робочих команд навряд чи стане плідної, якщо вона не буде підкріплена відповідною програмою оплати праці. У якості однієї з них можна назвати участь у досягненні цілей. Суть її складається в тому, що грошова винагорода залежить від результатів роботи команди. Такі винагороди звичайно видаються раз на місяць (на відміну від довгострокової участі в прибутках) і, як правило, пов'язані з цілями в тих областях, на які робітники можуть безпосередньо впливати. Це відноситься до сфери збуту, чисельності персоналу, обслуговування споживачів і витрат матеріальних ресурсів.

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою.

У деяких випадках керівники компаній йдуть ще далі і дають можливість своїм робітникам ставати співвласниками. Фірми, що знаходяться у власності персонам, іноді являють собою "найменше зло" - приміром, коли

альтернативою є закриття компанії. Так, фірма "Манно", що робить поштові і канцелярські приналежності, належить її власним робітникам. над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.

1.5 Використання систем винагород для мотивації праці

Система винагород в організації є головним засобом для керування мотивацією працівників. Вона передбачає формальні та неформальні механізми, за допомогою яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи працівниками.

Ефекти винагород в організації

Винагороди в організації можуть впливати на позицію, поведінку та мотивацію. Тому для менеджерів важливо чітко розуміти та оцінити їхню важливість.

Ефект винагород і позиція. Хоча така позиція працівника, як задоволення, не є головною детермінантою виконання роботи, вона все ж важлива. Вона впливає на прогули, плинність кадрів і допомагає формувати культуру організації. Можна виділити чотири головні узагальнення про пропозицію і винагороди працівників. По-перше, на задоволення працівників впливає те, скільки окрема особа одержує і скільки, на її думку, повинна одержувати. По-друге, на задоволення працівника впливає порівняння того, що відбувається з іншими. По-третє, працівники часто неправильно сприймають винагороди інших. Коли працівник вважає, що хтось інший одержує більше грошей, ніж заслуговує, то потенціал для незадоволення зростає. По-четверте, задоволення роботою залежить від того, наскільки задоволені працівники як зовнішніми, так і внутрішніми винагородами, що їх одержують за свою роботу. Отже, на підставі теорій з погляду потреб та теорії очікувань можемо зробити висновок, що різноманітні потреби можуть зумовлювати поведінку, і цю поведінку можна спрямовувати на досягнення різних цілей.

Ефект винагород і поведінка. Головна мета організації щодо надання винагород – впливати на поведінку працівників. Зовнішні винагороди впливають на задоволення працівників, а це, відповідно, відіграє важливу роль у визначенні того, чи працівник залишиться на роботі, чи шукатиме іншу. Системи винагород також впливають на характер відшкодування та

кількість прогулів, і якщо винагороди ґрунтуються на справжньому виконання роботи, то працівники працюють наполегливіше, щоб заробити ці винагороди.

Ефект винагород і мотивація. Системи винагород тісно пов’язані із мотиваційною теорією очікування. На очікування зусилля-виконання суттєво впливає оцінка виконання роботи, яка є частиною системи винагород. Працівник переважно і надалі робитиме особливі зусилля, якщо знатиме, що виконання роботи буде виміряне, оцінене і винагороджень. На очікування виконання-результат впливає ступінь, до якого працівник вірить, що після виконання роботи він одержить винагороди. На завершення, як передбачає теорія очікувань, кожна винагорода або потенційна винагорода має дещо різну вартість для кожного індивіда. Наприклад, одна особа може більше бажати просування по службі, ніж доходів; інша – навпаки.

Проектування ефективних систем винагород

Експерти стверджують, що елементи ефективної системи винагород мають чотири головні характеристики. По-перше, система винагород повинна узгоджуватися з базовими потребами окремих осіб. По-друге, винагороди потрібно порівнювати з тим, що дають інші