Таблиця 2.18 – Оцінка конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку готельно-туристичних послуг

Критерії конкурентоспроможності | Вагомість | Оцінка | Зважений бал

відносна частка ринку | 0,15 | 5 | 0,45

собівартість продукції | 0,30 | 3 | 0,9

рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6

особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75

конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0

Всього | 1,0 | - | 3,7

ТзОВ "Фірма "Надія" є лідером з надання готельно-туристичних послуг на ринку Прикарпаття – оцінка 5, собівартість продукції аналогічна собівартості готелю "Аускопрут" – оцінка 3, технологію правильного надання послуг легко освоїти, через 2-3 місяці рівень буде досягнуто – 3 бали, особливі характеристики – існує ряд унікальних пропозицій – 5 балів, конкурентоспроможність ціни – ціни нижчі прямого конкурента – 5 балів. Разом – 3,7 бали.

Аналогічно проводимо оцінку привабливості та конкурентоспроможності для ринків, на яких присутнє ТзОВ "Фірма "Надія" (таблиці 2.19, 2.20).

Таблиця 2.19 – Оцінка привабливості ринку громадського харчування, роздрібної торгівлі, будівництва, харчової промисловості

Критерії привабливості | Вагомість | Оцінка | Зважений бал

Ринок громадського харчування

масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5

темпи зростання ринку | 0,4 | 3 | 1,2

потенціал валового прибутку | 0,2 | 1 | 0,2

інтенсивність конкуренції | 0,2 | 5 | 1,0

можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5

Всього | 1,0 | - | 3,4

Ринок роздрібної торгівлі

масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5

темпи зростання ринку | 0,4 | 1 | 0,4

потенціал валового прибутку | 0,2 | 3 | 0,6

інтенсивність конкуренції | 0,2 | 5 | 1,0

можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 1 | 0,1

Всього | 1,0 | - | 2,6

Ринок будівництва

масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5

темпи зростання ринку | 0,4 | 5 | 2,0

потенціал валового прибутку | 0,2 | 5 | 1,0

інтенсивність конкуренції | 0,2 | 1 | 0,2

можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5

Всього | 1,0 | - | 4,2

Ринок харчової промисловості

масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5

темпи зростання ринку | 0,4 | 1 | 0,4

потенціал валового прибутку | 0,2 | 5 | 1,0

інтенсивність конкуренції | 0,2 | 1 | 0,2

можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5

Всього | 1,0 | - | 2,7

Таблиця 2.20 – Оцінка конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку громадського харчування, роздрібної торгівлі, будівництва, харчової промисловості

Критерії конкурентоспроможності | Вагомість | Оцінка | Зважений бал

Ринок громадського харчування

відносна частка ринку | 0,15 | 3 | 0,45

собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5

рівень освоєння технології | 0,20 | 5 | 1,0

особливі характеристики | 0,15 | 1 | 0,15

конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 1 | 0,2

Всього | 1,0 | - | 3,3

Ринок роздрібної торгівлі

відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15

собівартість продукції | 0,30 | 3 | 0,9

рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6

особливі характеристики | 0,15 | 1 | 0,15

конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0

Всього | 1,0 | - | 2,8

Ринок будівництва

відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15

собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5

рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6

особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75

конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0

Всього | 1,0 | - | 4,0

Ринок харчової промисловості

відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15

собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5

рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6

особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75

конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0

Всього | 1,0 | - | 4,0

За результатами аналізу привабливості та конкурентоспроможності на рисунку 2.5 зобразимо портфельний аналіз за методом Мак Кінсі.

Привабливість | висока | середня | низька

5,0 |

висока

3,67 |

середня

2,33 | низька

1,00 | 5,0 | 3,67 | 2,33 | 1,0

Конкурентоспроможність

Б – будівництво, ГТП – готельно-туристичні послуги, ХП – харчова промисловість, ГХ – громадське харчування, РТ – роздрібна торгівля

Рисунок 2.5 – Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі

Бачимо, що внаслідок портфельного аналізу за методом Мак Кінсі виявлено, що відносно ринку будівництва та готельно-туристичних послуг необхідно застосовувати стратегію захисту позиції, вкладаючи інвестиції в розширення виробництва та підтримання конкурентних переваг. Продукція харчової промисловості вимагає стратегії розвитку. А послуги громадського харчування та роздрібна торгівля потребують стратегії вибіркового розвитку, а саме пошуку шляхів отримання конкурентних переваг.

3 ВИЗНАЧЕННЯ ТА ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Впровадження системи стратегічного управління в господарську діяльність підприємства

Щоб вижити, кожному підприємству необхідно повсякчас спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього здійснюється розробка стратегічних напрямків розвитку підприємства.

Стратегія – складна і потенційно потужна зброя, з допомогою якої сучасна фірма може протистояти мінливим умовам. Але це – не проста зброя і її впровадження і використання обходяться не дешево. Існують очевидні докази того, що вона повністю себе оправдовує. Стратегія – це інструмент, який може серйозно допомогти фірмі .

Логіка розробки стратегії в теорії має нескладний вигляд. Щоб опрацювати стратегію фірми достатньо знайти відповідь на три ключові запитання: Яким є місце фірми в даний момент? Куди фірма прямує? Як фірмі дійти до мети?

Реальний процес розробки стратегії, який називається стратегічним плануванням, набагато складніший .

Стратегія розробляється