На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього сере-довища наполягав і Л. Буржуа [5]. Він поширив цей підхід і всере-дину підприємства (відокремив "верхній" і "низовий" рівні у внут-рішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспря-мованої побудови так званої "ієрархії корпоративних стратегій", які здійснюють зв'язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовніш-нього середовища.

Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому Фатхутдіновим [20], де автор у схематичній формі викладає своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчу-вається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяль-ність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, не-прямого впливу та внутрішнє.

Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об'єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.

Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в "екологічній моделі середовища" Г.Олдріча [14]. Згідно з уявленнями Г.Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств — це обмеже-ність ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття "ор-ганізаційна популяція", тобто сукупність підприємств, які мають бли-зькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існування, універсаль-ність діяльності. Кожна з цих цілей потребує для його забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабіль-ність з'являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знеці-нюються, універсальність базується на ресурсах, що широко викорис-товуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особли-востей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство ви-користовує свою "нішу", яка визначається кількома показниками: об-сягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем кон-центрації виробництва та конкуренцією.

На відміну від "екологічної моделі", що базується на досліджен-нях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже "потуж-ний" напрямок у дослідженнях проблематики "організації — сере-довище", де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.

Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв'яз-ки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву "центри прибутку", "центри інвестицій", "стратегічні господарські центри". Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної ор-ганізаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різ-номанітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрям-ки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманіт-них галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовні-шнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологіч-ні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне середовище (або "середовище завдань");

внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впли-вати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

1.3 Складання стратегічного балансу та сутність SWOT—аналізу

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внут-рішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окре-мих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядають-ся, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середо-вища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 1.3. і 1.4).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки під-приємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потріб-но аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взає-мозв'язку та залежності.

Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позити-вно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можли-востей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбульші за-грози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середо-вищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготувати-ся до найбільш ефективного їх використання.

Таблиця 1.3 - Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги | Потенційні внутрішні недоліки

конкурентні переваги (унікальність)

найважливіші особливості у компете-нції відносно певної діяльності

сильна позиція у специфічних ринко-вих сегментах,

добре знаний лідер

жорсткий конкурент на ринку (вико-ристання агресивної ініціативи)

стратегія наступу чи інша особлива стратегія,

обґрунтований "стратегіч-ний набір"

сприяння зростанню чисельності ці-льових груп споживачів чи їхній лоя-льності

вища за середню обізнаність про стан ринку

знання про найважливіші стратегічні групи,

можливості захисту від конку-рентів

концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку | відсутність реальних конкурентних