постійні атаки з боку ключових конку-рентів (конкурентна позиція погіршується)

втрата конкурентної позиції, внаслідок...

нижчі за середні темпи зростання

брак деяких ключових навичок для ефек-тивної конкуренції

брак фінансових ресурсів,

недостатня прибутковість

втрата репутації у споживачів

"пасти задніх" у розвитку продукції,

ву-зька спеціалізація або необґрунтована ди-версифікація

робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя,

недоліки в стратегічній діяльності

слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал,

недостатня увага до-слідженням і розробкам

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз.

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розро-бляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскіль-ки можна розробити неадекватні заходи, що "гасять" можливості, приймаючи їх за загрози.

З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:

1) суб'єктивність характеру добору факторів, що складають силь-ні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а та-кож специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовніш-нього середовища;

2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

Таблиця 1.4 - Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості | Потенційні зовнішні загрози

розвиток економіки країни | інфляція

соціально-політична стабільність | велика ймовірність виникнення нових

обґрунтоване законодавство | конкурентів (в т. ч. іноземних)

обслуговування додаткових груп | зростання збуту товарів-замінників

споживачів | "ворожі дії" з боку держави

розширення виробництва для задоволення потреб споживачів | уповільнений темп зростання ринку або спад

входження у нові ринки (сегменти) | соціально-політична нестабільність

споріднена диверсифікація | зростання тиску конкурентів

можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп | тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу

товари з доповненнями | технологічні прориви в інших країнах,

самозаспокоєність ключових конкурентів | що зменшують конкурентоспроможність

вертикальна інтеграція | вітчизняної продукції

швидке зростання ринку | виникнення труднощів при укладанні

договорів із постачальниками та споживачами

зміни в потребах і смаках споживачів

негативні демографічні зміни

негативна екологічна ситуація

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцін-ками факторів один раз на квартал [11].

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, по-тенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійс-нює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може викори-стати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешко-джають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та за-стосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впо-рядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з викори-станням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до зміс-ту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1.2).

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш-нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, мо-жна за допомогою певної матриці (рис. 1.3).

Рисунок 1.2 – Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів

Рисунок 1.3 – Матриця SWOT-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються по-ля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

поле СіМ— потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

поле СлМ— розробка стратегій подолання слабкостей підприєм-ства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

поле СлЗ — іноді називають "кризовим полем", тому що тут по-єднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання за-гроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко- та дов-гострокові дії (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 - Форма для проведення SWOT-аналізу

Фактори | Оцінка середовища | Оцінка підприємства

Можливості | Загрози | Сильні сторони | Слабкі сторони

Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-стро-кові

І. Залежні від діяльності підприємства

1.1

1.2

1.n

ІІ. Незалежні під діяльності підприємства 2.1

2.2

2.n

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприєм-ства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенден-ції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенден-цій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 1.6).

Таблиця 1.6 - Основні етапи застосування SWOT-аналізу

Аналіз поточної ситуації (діагноз) | Аналіз майбутнього (прогноз)

1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів | 5. Прогнозування тенденцій розвитку для кож-ного (обраного) зовнішнього фактора

2. Оцінка зовнішніх факторів (екс-пертиза) | 6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю-ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів

3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза) | 7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?

4. Хто ми є і які наші