Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу за-лежностей і методи аналізу взаємозв'язків. На багатьох підприєм-ствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують ре-гресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

1.4 Основні підходи до формулювання стратегій

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та "страте-гічного набору". Враховуючи, що стратегія — це спосіб досяг-нення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверд-жувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [12].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.1.4).

вісь А - А характеризує відповіді на запитання "Що треба було б зробити?";

вісь Б - Б — "Як саме треба було діяти?".

Стратегії, створені шляхом компромісу

ІІІ | Стратегії, розраховані і сплановані

ІV

І

Стратегії, сформульовані "за натхненням" |

ІІ

Стратегії, що базуються на здоровому глузді

Б

Знання Повні,

логіки визначені

підприємництва

в галузі, струк-

тури в-ва,

логіко-причин-

них зв’язків

Неповні,

невизначені

Невизначені через Визначені,

Б відсутність згоди базуються на згоді

А А

Цілі, задачі, бажані результати розвитку підприємства

Рисунок 1.4 – Методи встановлення стратегій

Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; II — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод "проб і помилок, експерименту", який потребує участі висококваліфікованих експертів; III — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій EMM, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкрет-них процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [13]. Він описує три основних моделі:

"планову" — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

"підприємницьку" — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування "бачення" майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

"навчання на досвіді" — використовується в умовах нестабіль-ного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес роз-робки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

"раціоналістичну" — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк-тур (однієї чи більше) "стратегічної підсистеми" підприємства;

"поведінкову" — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го-ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід-но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [17, с 54 - 55].

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти "однієї з-поміж інших", не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку "відриву від виконавців", оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо-дією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств