Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:

- стратегія проникнення на ринок — коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

- стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування наявних товарів і продукції;

- стратегія розробки товару — актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

- стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.

Слід також зазначити, що витрати, пов'язані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, пов'язані з глибоким проникненням на ринок, прийняти за базові, тоді стратегія розвитку товару потребує восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку — дванадцятикратних, а диверсифікації — шістнадцятикратних витрат.

2. Матриця конкуренції (рисунок 1.6)

Стратегічна ціль | Конкурентні переваги

Неповторність товару з погляду покупця | Переваги у собівартості

Уся галузь | Диференціювання | Цінове лідерство

Один сегмент ринку | Концентрація | Концентрація на сегменті

Рисунок 1.6 – Матриця конкуренції (М. Портер)

М.Портер у 1975—1980 pp., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії [15]. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Про це свідчить рис. 1.7, який показує зв'язок між часткою ринку та рентабельністю і свідчить про небезпеку середньої позиції підприємства.

Рисунок 1.7 – Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку за М.Портером

Згідно з побудованою М. Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:*

стратегія лідерства за витратами;*

стратегія диференціації;*

стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень), Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М.Портером п'яти сил конкуренції:

- конкуренції в галузі— підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

- споживачів — лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку "сильних" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

- постачальників — підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

- товарів-замінників — їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок.

Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне — надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги — в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей споживачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.

Для фірм, які діють на кількох товарних ринках, цілком природною є ситуація, коли привабливість цих ринків різна. Різною також може бути і конкурентоспроможність стратегічних бізнес-одиниць, які входять до складу фірми. Визначення стратегій для кожної СБО здійснюється на основі портфельного аналізу.

Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз, або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожного з них. Найпопулярнішими методами портфельного аналізу є два методи:

- метод Бостонської консультативної групи (БКГ);

- матриця, розроблена фахівцями "Дженерал Електрик" і консультаційною фірмою "Мак Кінсі", відома також як "матриця привабливість — конкурентоспроможність".

3. Матриця зростання/частка ринку (рисунок 1.8)

Темпи зростання ринку збуту | Відносна частка ринку

Висока | Низька

Високі | "Зірки"

Стратегія підтримання конкурентних переваг | "Важкі діти"

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль

Стратегія "збору врожаю" Стратегія елімінації

Низькі | "Дійні корови"

Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія "збору врожаю" | "Собаки"

Стратегія елімінації Стратегія розвитку

Рисунок 1.8 – Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консалтингова група)

Яка теоретична база використовується в аналізі за методом БКГ? Це – ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару [8].

Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої