Які фактори зумовлюють зниження витрат? Насамперед це зниження частки питомих витрат у собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій у великих обсягах виробництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а також для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.

Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими СБО.

Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ.

Як будується матриця зростання/частка ринку?

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності —відносна ринкова частка — (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).

Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна — через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант — через значення, що характеризує темпи росту ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії:*

"важкі діти";*

"зірки";*

"дійні корови";*

"собаки".

"Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації— поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як "середня".

4. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (рисунок 1.9)

Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "Мак Кінсі", і може вважатися розвитком моделі БКГ [11].

У побудові цієї матриці використовують два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (яку матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:

- темпи зростання ринку;

- рентабельність;

- рівень конкуренції;

- можливість нецінової конкуренції;

- місткість ринку;

- державне регулювання ринку;

- концентрація клієнтів тощо.

Привабливість | Конкурентоспроможність СБО

Висока | Середня | Низька

Висока | Стратегія захисту позиції

"великі інвестиції у розширення виробництва

Підтримання конкурентних переваг | Стратегія розвитку

Визначення конкурентних переваг

Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції

Посилення слабких позицій | Стратегія вибіркового розвитку

Спеціалізація та обмеження переваг

Пошук шляхів подолання слабких сторін

Пошук можливостей співпраці

Елімінування

Середня | Стратегія розвитку

Інвестування сегментів, що зростають

Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва | Стратегія вибіркового розвитку

Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельність висока

Спеціалізація на сегменті, що зростає

Пошук шляхів отримання конкурентних переваг | Стратегія "збору врожаю"

Спеціалізація

Пошук ніші

Зменшення інвестування

Низька | Стратегія вибіркового розвитку

Зберегти позицію, захистити ринкову частку

Концентрація на привабливих сегментах

Короткострокові перспективи

Підтримувати рівень капіталовкладень | Стратегія "збору врожаю"

Скоротити асортимент

Звести до мінімуму капіталовкладення

Короткострокові перспективи

Зайняти позицію до відступу | Стратегія елімінації

Припинити інвестування

Знизити постійні витрати

Продати частину бізнесу

Рисунок 1.9 – Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак Кінсі)

Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:

- ринкова