перекладання частини ризику на іншу компанію;

зміцнення потенціалу зростання й усунення будь-яких його обмежень (для аутсорсінгової компанії збільшення обсягу бізнесу не стане такою проблемою, як для власного спеціалізованого підрозділу туристичного підприємства);

усунення проблем з персоналом (вирішення проблем з відпустками, відсутністю через хворобу й раптовим звільнення);

спрощення реалізації нових бізнес-функцій і забезпечення їхнього негайного “впровадження” у структуру туристичного підприємства;

2. Технологічні:

одержання доступу до ресурсів і новітніх технологій, які є недоступними всередині самого туристичного підприємства;

одержання доступу до послуг світового класу й більшої професійної бази при витратах, рівних витратам на відповідних штатних співробітників;

поліпшення якості й підвищення надійності виконання переданих функцій.

3. Вартісні цілі:

скорочення витрат на обслуговування бізнес-процесу і відповідно підвищення прибутковості бізнесу;

економія на постійних витратах на офіс і устаткування й перетворення структури витрат туристичного підприємства зі змінної в фіксовану;

забезпечення надходження готівкових засобів.

Однак привабливість аутсорсингу суттєво знижують такі фактори:

небезпека передання багатьох важливих функцій в чужі руки, що підвищує залежність туристичного підприємства від підрядників;

небезпека надмірної концентрації бізнес-процесів в одних руках, що, зокрема, підвищує ризик виростити собі конкурента;

загроза витоку важливої конфіденційної інформації й розголошення комерційної таємниці туристичного підприємства.

“Аутсорсінг” туристичні підприємства застосовують у таких сферах:

інформаційні технології;

маркетинг (проведення маркетингових досліджень й анкетування клієнтів, аналіз і моніторинг важливих для турфірми ринків, моніторинг преси);

реклама;

зв’язки з громадськістю;

обслуговування офісних приміщень туристичного підприємства;

облік, оптимізація оподатковування та юридичного забезпечення (ведення зарплатного обліку, податкове та юридичне консультування).

Принципи передання функцій на аутсорсінг:

передаються, як правило, допоміжні або господарські функції. Метою передання функцій повинні бути не просто економія засобів, а підвищення конкурентоспроможності й ефективності роботи підприємства;

перед укладанням договору на передання функцій необхідно чітко окреслити обов’язки кожної сторони. Не слід передавати функції, які не можна конкретно визначити. До укладання плану передання функцій і умов відповідних договорів доцільно залучати експертів, які коректно визначать усі юридичні й економічні параметри. Наприклад, у деяких консалтингових компаніях є консультанти з аутсорсінгу;

після аутсорсінгу функцій необхідно строго контролювати виконання умов договору. У разі передання багатьох функцій іншим компаніям управління договорами стає центральним завданням менеджменту [].

За організаційною структурою всі підприємства туризму переважно належать до лінійно-функціонального типу.

Така структура характеризується стійкими ієрархічними відносинами супідрядності персоналу і виражається в тому, що керівництво здійснюють як лінійний апарат, так і функціональні служби шляхом об’єднанням окремих підрозділів у комплексні служби. За умов глобалізації готельного бізнесу набувають розвитку дивізійні структури управління, які також належать до цього ієрархічного типу.

Звичайно дивізійна структуризація проводиться за одним із критеріїв:

за продукцією, яка випускається — продуктова спеціалізація;

за орієнтацією на певні групи споживачів — споживча спеціалізація;

за територіями, які обслуговуються, — регіональна спеціалізація.

У готельному й частково в туристичному бізнесі прийнята регіональна спеціалізація.

У туризмі застосування того чи іншого виду менеджменту залежить від характеру підприємства (туристична фірма, малий готель або великий готельний ланцюг, ресторан та ін.).

Науковці класифікують менеджмент туризму по-різному. Так, в “Енциклопедії туризму” І.В.Зорін й В.А.Квартальнов пропонують такий поділ:

1. Функціональний менеджмент туризму — комплексні повсякденні процеси управління, які забезпечують постійне функціонування підприємств за трьома основними напрямами:

а) структура й організація діяльності туристичного підприємства;

б) мотивація й розподіл обов’язків працівників;

в) контроль і оцінка виконання.

2. Типологічний менеджмент туризму, який поділяється так:

менеджмент гостинності — системна частина менеджменту туризму, яка забезпечує цілісність процесу обслуговування туристів;

менеджмент туроперейтингу — управління діяльністю туроператорів у туристичному бізнесі й відносинами туроператорів;

тур-менеджмент;

менеджмент страв і напоїв;

менеджмент круїзів;

менеджмент подорожей;

екскурсійний менеджмент.

На сучасних туристичних підприємствах (у турфірмах, готелях та ін.) сформувалися певні види менеджменту, спільні для будь-яких організаційних форм туристичних підприємств. На невеликих підприємствах менеджери часто поєднують ті або інші функції. Може спостерігатися об’єднання напрямів.

У менеджменті можна виокремити такі напрями:

1. Кадровий менеджмент (менеджмент людських ресурсів) в туризмі має велике значення в туризмі, адже від правильного добору персоналу багато в чому залежить успіх діяльності турфірми або готелю. Прийом на роботу з обліком професійних і психологічних характеристик претендентів, підвищення кваліфікації, звільнення — все це робота менеджера з кадрів (персоналу). У готелі в обов’язки такого менеджера також входить перевірка зовнішнього вигляду співробітників, особливо тих, хто працює із клієнтами.

2. Адміністративний (організаційний) менеджмент — охоплює організацію всієї управлінської діяльності туристичного підприємства.

3. Фінансовий менеджмент (менеджмент фінансових ресурсів)
в останні роки набуває дедалі більшого значення: практично у всіх готельних ланцюгах світу або великих туристичних компаніях існує посада фінансового менеджера, в обов’язки якого входить відстеження грошових потоків й ухвалення стосовно них раціональних рішень, тобто рішень про вкладання вільних коштів.

4. Маркетинг—менеджмент. Відділ маркетингу сьогодні існує в кожній турфірмі або готелі. Управління процесом маркетингу й покладається на менеджера, який займається цим напрямом. В його функції входить аналіз ринку, розробка пропозицій щодо створення або вдосконалення турпродукту чи готельної послуги, формування цінової політики, а також просування продукту, наприклад розробка рекламних акцій.

Про маркетинг варто говорити не тільки на мікро-, а й на макроекономічному рівні, коли стоїть питання про просування продукту на туристичний ринок регіону або країни. В останні роки попит на поїздки в деяких країнах (Туреччина, Єгипет, Ізраїль) знизився через діяльність терористичних організацій. Тому на державному рівні в цих країнах розробляються програми з просування турпродуктів, туррегіонів на ринок, у бюджетах передбачаються кошти на агресивну телевізійну рекламу, участь у виставках. Реалізують ці програми служби РR.

5. РR—менеджмент. Цей напрям на деяких підприємствах туризму є складовою маркетингової діяльності. Великі ж підприємства, наприклад готельні ланцюги, мають спеціальні підрозділи, які підтримують зв’язки з громадськістю, тобто виконують