Культура організації - один з факторів конкурентоздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу. Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення. У відмінності від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій. Сучасний період розвитку практики й теорії менеджменту все частіше називають «культурною революцією» у менеджменті.

Перенесення все більшого числа наукомістких і «персоналомістких» технологій залежить від наявності відповідної позитивної культури організації. Прикладами можуть слугувати масове виготовлення технічно складних виробів, високоякісні послуги, успішне функціонування урядових закладів.

Культура конкурентоздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

Таким чином, організація може формувати і змінювати її культуру двома способами:

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи й особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес керівництва до первинних цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають цінностям, що заявлені ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її вдосконаленню. Керівники можуть відкрито виступати із заявами в засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи встановлені цінності. Останні не повинні бути секретом компанії або організації.

Другий спосіб припускає можливість через маніпулювання зовнішніми атрибутами культури організації впливати на базові припущення. У рамках цього способу відбувається створення й вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

2.3 Загальна характеристика і напрямки діяльності готелів сітки Grand Yazici

-

-

-

Проект формування корпоративної культури мережі готелів сітки Grand Yazici

На початок проекту по формуванню корпоративної культури, мережа турецьких готелів сітки Grand Yazici являла собою стійкий і прибутковий бізнес. Однак керівництво, в особі генерального директора, було стурбоване тим, що в зв'язку зі швидким ростом кількості готельних підприємств можуть виникнути серйозні складності з управлінням сітки в майбутньому, тому що бізнес-технології, які застосовувалися в компанії, уже не відповідали її розмірам і положенню на ринку. Дана мережа мала потребу в перетвореннях. Було прийняте рішення почати з опису і часткової оптимізації бізнесу Але в керівництва компанії були побоювання, що подібний проект наштовхнувся б на сильний опір з боку персоналу, адже будь-яка оптимізація діяльності торкається конкретних людей (комусь доповнюються функції, хтось втрачає владу, а комусь доводиться шукати нове місце роботи).

Основні задачі по змінах у готельних господарствах були покладені на службу персоналу, у якій з'явився ряд нових відділів, у тому числі і відділ ідеології. Першочергове завдання цього відділу було в тому, щоб проводити заходи щодо роз'яснення позиції керівництва компанії, у частині, яка стосується змін у діяльності фірми, 'розгойдуванню' персоналу для того, щоб співробітники самі взяли активну участь у проекті по реформуванню компанії. Кінцевою метою проекту в розрізі ідеології було створення такої корпоративної культури, яка забезпечувала б компанії лідируюче положення на туристичному ринку.

Дуже часто оцінити результати в тій чи іншій діяльності досить складно. Це повною мірою відноситься і до корпоративної культури. Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури розроблений під час роботи в готелях. На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності компанії, які вже сформувалися в компанії і визначити основні цінності компанії в майбутньому.

Виходячи з поточних цінностей компанії і бачення майбутніх цінностей керівники мережі Grand Yazici провівши певні дослідження отримали три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і будуть потрібні в майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому. До негативних цінностей, які з'явилися в мережі в останні роки і загрожували їй у майбутньому можна було віднести: безініціативність співробітників, острах менеджерів приймати рішення, низька самовіддача співробітників. Відповідно до схеми для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад, ініціатива співробітників, уміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які потрібно сформувати.

У деякому змісті простіше всього в програмі розвитку корпоративної культури готельної мережі Grand Yazici було працювати з новими співробітниками. Якщо старожилів підприємств, що пам'ятають той час, коли цінністю співробітників фірми була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, то нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут на допомогу керівництву стали інструменти інформаційного впливу, такі як музей мережі і лекції новим співробітникам про минуле і майбутнє готелів, їх цінності.

Інструменти інформаційного впливу на нових співробітників більш різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, які об’єднують співробітників в одне ціле;