У піраміді Маслоу рух йде знизу нагору, задовольнивши потреби нижнього рівня здійснюється перехід на наступний і так далі. Однак, у цій концепції, використовуваної Генеральним Директором ТзОВ«Надія», проглядається ряд вразливих моментів:

потреби по-різному виявляються в залежності від змісту роботи, положення в організації, віку й інших факторів;

не спостерігається твердого проходження потреб по ієрархії Маслоу;

задоволення верхньої групи не приводить до ослаблення впливу на мотивацію.

Відповідно до теорії Маслоу будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою ставилися до своїх обов'язків. Однак з ряду причин, таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це, як правило, буває викликано наступними причинами:

надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

відсутність психологічної й організаційної підтримки;

нестача необхідної інформації;

надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність, тобто призводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і як такою, що заслуговує бути виконаною.

давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.

забезпечувати зворотній зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, і таким чином, для задоволення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

Важливим елементом системи стимулювання праці в «Фірмі»НАДІЯ» є проведення переатестації усіх без винятку робітників на основі заповнення й аналізу спеціальних перевірочних анкет - так званих чек-лістів тобто переліку стандартних перевірочних питань, що стосуються всіх основних (приведених вище) вимог до персоналу. Анкета заповнюється на кожного робітника його безпосереднім керівником, який враховує також думку колег і підлеглих того, хто атестується. Зафіксовані в анкеті характеристики співробітника оцінюються визначеною кількістю балів, потім визначається інтегральний оціночний показник, на основі якого і встановлюється рівень його фахової значимості і корисності для фірми. Можливі оцінки діляться на п'ять рівнів значимості, відповідно до яких виробляються і приймаються рішення по оплаті праці робітника і застосуванню інших мір стимулювання.

Дуже істотний стимулюючий засіб, особливо для честолюбних, цілеспрямованих робітників, - зарахування співробітників, атестованих по перших двох рівнях оцінки, у резерв на заміщення вакансій більш високого рангу. Причому це не порожній формальний засіб, а реальне управлінське рішення керівництва, яке обов'язково реалізується (з використанням результатів раніше проведених атестацій). В якості винагороди за результатами атестації робітників застосовуються і такі, як надання путівок на відпочинок за рахунок фірми, оплата занять спортом (басейн, спортсекції), танцювальні кружки.

Крім суцільної переатестації персоналу, проведеної з інтервалом у шість місяців, щорічно організуються змагання за звання кращого за професією (наприклад, серед продавців, водіїв і т.д.). Переможці заохочуються морально і нагороджуються цінними подарунками (телевізорами; магнітофонами, музичними центрами і т.д.).

Особливого розгляду заслуговують заходи і важелі морального стимулювання робітників, не розрахованого на задоволення їх економічних, своєкорисливих інтересів, а такого стимулювання, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут маються на увазі зусилля керівництва фірми у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього проводиться, зокрема, так названа «політика відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник має можливість підійти і звернутися до будь-якого керівника (у встановлений час, розуміється) з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшують відношення в колективі, позбавляють їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори колективу, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік; а також вечори відпочинку, що організовуються в клубах. Важливо, що всі робітники фірми безкоштовно забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються 50%-ю знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, телевізором, магнітофоном і ін. кімнати відпочинку) відповідають самим найвищим вимогам комфорту і техніки безпеки.

Описані вище і деякі інші елементи внутрішньофірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обгрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і морального стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.

Розділ ІІІ. Розробка пропозицій щодо покращення мотивації праці на підприємстві ТзОВ «Надія»

3.1. Методи покращення параметрів роботи

Менеджери підприємства ТзОВ «Надія» повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації